5 ejemplos de ventas que parecían imposibles. ¡Te sorprenderán!

¿Sabrías afrontar una negociación realmente difícil? Hemos recabado situaciones muy complejas que se han resuelto con éxito gracias a la pericia negociadora de sus protagonistas.

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Ventas casi imposibles

Para afrontar una negociación compleja es necesario tener en cuenta una serie de aspectos. El más importante es que nunca hay que querer realizar una venta a toda costa. Una venta/negociación imposible conseguida no es sinónimo de cliente satisfecho.

Para Gildo Seisdedos, profesor de IE Business School, “si el cliente no necesita lo que le estás ofreciendo, las técnicas de venta que apliques no conducirán a una relación duradera”. Y es que una cosa es una venta compleja exitosa, como las que mostramos en los ejemplos, y otra distinta esas tácticas emocionales que empujan a consumir algo que no queremos y cuyo resultado final es la insatisfacción. “Desencadenan el hongo de la insatisfacción que no va a fructificar en una relación sostenible”, añade Alvaro Vioque, profesor de Esade. 

Como resume Javier Molina, miembro del comité de dirección de la Escuela de Ventas (EdV) de ESIC Marketing, “la venta debería ser el medio y el fin, lograr al cliente. A menudo, la obstinación hace que le forcemos a comprar algo que no necesite y el resultado es que lo perderemos a medio plazo”. 

A continuación, te ofrecemos cinco ejemplos con los que aprenderás que, por muy difícil que parezca una venta, siempre se puede resolver con un poco de tenacidad y con mucha audacia.

Vender una aplicación en chino.... ¡sin conocer el idioma!

Uppaplication es una herramienta lanzada a finales de 2013 con más de 15.000 afiliados en 62 países con la que cualquiera puede crear su propia aplicación móvil, “y vender, tener formularios, hacer reservas y lo que quieran”, explica Víctor Rodado, cofundador de la compañía. Tan fácil es que llegó a seducir a un cliente chino que no tenía ni idea de hablar castellano.

“Era un empresario del sector turístico que quería desarrollar una aplicación para los turistas chinos que visitaban España. Él buscó a través de Google empresas de desarrollo de aplicaciones móviles y nos encontró a nosotros. Supongo que fuimos los que más rápido contestamos. Entonces nos mandaron un correo en el que la mitad estaba en chino y la otra mitad en castellano (en una traducción horrorosa de máquina). Le contestamos en castellano y nos llamaron por teléfono en chino, diciéndonos que tenían una persona que hablaba algo de castellano. Así que nos reunimos con ellos. Fue todo muy caótico, nos entendíamos a través de dibujos, medias interpretaciones… Todo lo que teníamos que tratar (precios, presupuestos, plazos…) lo tuvimos que cerrar a través de un intérprete”, explica Rodado. Las claves del éxito:

Lenguaje gestual. ““Gesticulamos mucho, usando un tono de voz muy tranquilo y mirando siempre al interlocutor, nunca al traductor. Éramos 4: dos de Uppaplication, el cliente y el traductor. Estuvimos reunidos una hora y media y le causó muy buena sensación el esfuerzo, el interés y el afecto que pusimos en la reunión”.

Ventaja competitiva. “A nivel de mercado éramos los más rápidos y los más baratos porque teníamos gran parte del desarrollo ya hecho”. Es lo que comentábamos al principio: segmentar para encontrar el valor añadido de nuestro producto”.

El beneficio del cliente. “Usamos una argumentación muy técnica para explicarle de qué manera le iba permitir fidelizar a sus clientes y el valor añadido que va implícito en el servicio que prestamos”.

Tribulaciones en el París-Dakar

"Ocurrió en el París Dakar de 1990. Trabajábamos como agencia de publicidad de Suzuki y a través de ellos entramos en contacto con un equipo que se estaba montando. Allí había dos pilotos que ya habían ido al Dakar, pero querían un equipo serio y nos encargamos nosotros, la agencia Aga/Can, de montar todo el entramado publicitario: encontramos patrocinador oficial (Bel-Ray) e incorporamos al piloto Agustí Vall, que era el número uno de España en la categoría de Enduro. Llevábamos motos buenas de la marca Suzuki pero no las oficiales, que pueden llegar a ser hasta cuatro veces más caras. Esas motos oficiales, tres, las llevaba un equipo de Francia que lideraba un piloto francés, Gastón Rahier, ex campeón del mundo de motocross. Era el equipo oficial de la marca. A tres días de arrancar el rally, recibimos una llamada suya: querían llevarse a Agustí Vall. La sorpresa fue tremenda porque significaba que nos dejaban sin nuestro mejor piloto y sin ninguna opción. Así que teníamos que revertir la situación”, recuerda Guillermo Arce, consultor de marca y marketing y cofundador entonces de la agencia.

El resultado, “en lugar de perder a Vall, conseguimos que una de las motos oficiales corriera en nuestro equipo bajo titularidad española. Nos querían merendar y al final les convencimos que nuestra opción era la más ventajosa”. Estas fueron las claves:

Identificar bien la necesidad manifiesta y la oculta. “Esta fue una baza crucial. Se trataba de entender muy bien lo que quería la otra parte. A ellos se les había caído uno de los pilotos a tres días de la prueba por un accidente y se enfrentaban a tener que dejar una moto oficial en tierra con el perjuicio de credibilidad ante Suzuki. Entender eso fue fundamental porque así demostramos a Rahier que eran ellos los que estaban más cerca del precipicio”.

Ganamos todos. “Nuestro planteamiento era: ‘darnos una moto y ganamos todos’. Al ceder una moto oficial a otro equipo, Rahier no la dejaba en París. Con la cesión, Suzuki demostraba que sus motos oficiales eran las mejores. Y para nosotros era un impacto mediático importante”.

En persona y sin perder el foco. “Teníamos muy claro los escenarios con los que trabajar y los argumentos a utilizar. La primera decisión acertada fue negociar en persona. Nos fuimos a París y no nos dejamos apabullar ni por los grandiosos medios que desplegaron ni por la tardanza en convocar la reunión, que empezó a las 12 de  la noche, después de una cena. Pero la clave fue tener claro el objetivo final y negociar con el máximo responsable. A las 3:30 llegábamos al acuerdo”.

Chef de emergencia en plena Nochevieja

El negocio de Takeachef es vender la experiencia de tener un chef laureado en los fogones de tu casa. “Somos una plataforma para contratar un chef profesional a domicilio. Llevamos funcionando dos años y tenemos más de 1.000 cocineros repartidos por toda España”, cuenta Galder Kabiketa, CEO y fundador de la plataforma.

“En abril de 2014 nos entra Black Card de American Express, por el que se ofrece un servicio de chef en 24 horas. El día 22 de diciembre nos llamaron para pedirnos un chef de alto nivel para el día 31, para un cliente muy especial. Hablamos con dos de los cocineros de máxima confianza y cerramos un acuerdo con uno de ellos, que es chef de un hotel de 5 estrellas y que había cocinado en Diverxo. El cocinero confecciona el menú degustación, que pasa al cliente para que lo apruebe. Compra la materia prima y de repente el día 31 a  las 13:30 me llama su mujer para avisarnos que nuestro chef está en el hospital con un ataque de apendicitis. Si hubiese sido un menú normal, habría ido yo a casa del cliente sin cobrarle nada, pero cuando cogí el menú impreso me di cuenta de que era incapaz. Así que empecé a llamar uno a uno a los 1.000 cocineros que tenemos en la base de datos. A las 4:30 había conseguido que una cocinera, que había trabajado para Martín Berasategui y para Ferrari, pudiese venir. Al final el cliente quedó tan contento que nos contrató 40 cenas más y nos recomendó en American Express. Y ¿cómo lo consiguieron?:

Con transparencia. “Desde el primer momento dimos la cara y le informamos absolutamente de todo al cliente”.

Con la solución por delante. “A la vez que le planteamos el problema, le ofrecimos la solución. Al principio, también le propuse devolverle el dinero, pero él estaba satisfecho con el servicio y se negó”.

Dando la cara. “Este fue otro elemento de peso. Dar la cara y aparecer en persona. El cliente reaccionó de forma muy agradable. Luego, cuando llegamos, estuve hablando media hora con él sobre su empresa y se creó una buena relación”.

Con una compensación. “Al día siguiente, aunque todo había salido bien, me sentía en la obligación de compensar al cliente de alguna manera y le ofrecí organizarle una cena con su pareja, con la chef que finalmente había resuelto la cena de Nochevieja, pero esta vez con un menú diseñada por ella. Así compensaba a los dos: al cliente y a la chef por haberme resuelto la papeleta”.

Organizar 7 ferias en Suramérica sin moverse de España

"Somos la única empresa española que ha organizado siete ferias seguidas de su sector en Latinoamérica, es algo que no han conseguido ni Ifema ni Fira de Barcelona”, recalca José Lozano, presidente de AEFOL (consultoría de e-learning).

Pero, además, tiene el mérito de haberlo hecho sin moverse de su sede en San Cugat. “Llevábamos desde 2012 organizando Expoelearning en Madrid y Barcelona, pero en el año 2010 decidimos dar el paso hacia América Latina y empezamos en Lima (Perú). La negociación era similar a la que realizábamos con las ferias de España, pero había un plus de desconfianza porque éramos gente de fuera. Además no utilizábamos ni delegados comerciales ni socios locales, sino que lo hacíamos todo a través de correo electrónico, Skype y teléfono”, afirma Lozano. A pesar, de estos aparentes inconvenientes, la experiencia de Lima les demostró que eran capaces de organizar una feria a decenas de miles de kilómetros, “y eso nos animó a repetir la experiencia hasta en siete ocasiones más (Lima, Bogotá, donde hemos repetido cuatro años, Santiago de Chile, México y otra experiencia en Costa Rica)”. Las claves fueron:

Romper las barreras. “Tuvimos que enfrentarnos a una desconfianza muy grande de las empresas y de muchas instituciones. Para romper esa barrera fue muy importante nuestro bagaje anterior, el haber organizado hasta entonces 14 ferias y el tener dos marcas muy consolidadas”.

Con el apoyo de organismos oficiales. Cuando organizamos la feria en Lima, la primera de Latinoamérica, nos pusimos en contacto con la Universidad Pontificia de Perú, que fue la que nos hizo de patrocinador y nos aportó un plus de imagen y de credibilidad fundamental”.

Cómo logramos patrocinar a Los Angeles Lakers

El reto de Hawkers no ha sido pequeño. Esta marca de gafas española nació de la mente de un grupo de cuatro emprendedores que desarrollaron en 2012 una plataforma online, Saldum, de compraventa de segunda mano, “que para sobrevivir desarrollaba e-commerces para terceros. Pronto comprobamos que estábamos generando mucho más dinero para los demás que para nosotros y decidimos crear un comercio electrónico propio. Buscamos productos que pudiésemos vender y empezamos con una marca de gafas estadounidenses. Pero la cosa no cuajó y decidimos crear nuestras marcas. Empezamos con una de calzado, Miss Hampton, y a finales de 2013, junto con el piloto Jorge Lorenzo, lanzamos las gafas Hawkers”, resume Pablo Sánchez, cofundador de Hawkers, “y en febrero/marzo de 2014 decidimos vender en Estados Unidos. Para entrar allí confeccionamos un listado de las empresas deportivas y tecnológicas de Los Angeles y enviamos correos electrónicos a sus ingenieros y directivos”.

Entre los pocos que contestaron, estaba una persona de Los Angeles Lakers: no sabíamos que nos íbamos a convertir en la primera empresa española en patrocinar una franquicia de la NBA”. Estos fueron los puntos fuertes de la negociación:

No hay nada imposible. “Nos parecía algo increíble conseguir algo con Los Angeles Lakers. Al principio nos conformábamos con la primera reunión, pero una vez allí nos dimos cuenta de que había una posibilidad y decidimos poner todo el peso en la negociación”.

Con las cartas sobre la mesa. “Fuimos muy claros con ellos y pusimos, desde el principio las cartas sobre la mesa: quiénes éramos, quién estaba detrás de la marca, que buscábamos… Conectamos con nuestro interlocutor, le caímos bien, y eso fue decisivo para que el acuerdo saliese adelante”.

Con un buen argumento. “Les demostramos que nuestra política era reinvertir todos los beneficios en acciones de marketing y mejora del producto. Algo que les gustó mucho. En 2014 habíamos alcanzado los 15 millones de facturación y vieron el nivel de famosos con los que colaborábamos, que no estábamos vendiendo humo, vaya”.

Vendiendo las reticencias. Dos fueron las bazas que convencieron a los Los Angeles Lakers: el gran peso en las redes sociales y la alta calidad del producto. Hoy son la empresa de gafas con más Likes (más de 2,5 millones) a nivel mundial, sólo precedida por Rayban: “Nuestra fuerza en las redes es un potencial altísimo para los LA Lakers”.

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