14 ideas para imitar... ¡y que ya han probado otros con éxito!

Hemos buscado en nuestro archivo ideas que te ayudarán a ser más audaz a la hora de tomar decisiones eficaces para tu negocio.

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1) Micropaquetiza tus servicios tanto como puedas

Pedro Reig, fundador de Coto Consulting, se encontró con que una consultora que hiciera únicamente estudios de mercado y de viabilidad no iba a tener mucho recorrido. Durante la crisis, sus ventas habían comenzado a caer y tenía claro que tenía que hacer algo si quería que su empresa sobreviviera. “Nos topamos con que empezaba a bajar la contratación de grandes proyectos. Así que decidimos pasar de tener pocos clientes con mucha facturación a tener muchos clientes con menos facturación cada uno”, explica Reig.

¿Cómo? “Decidimos posicionarnos como proveedores de soluciones para la mejora de la rentabilidad de un sector: pymes de retail y organismos relacionados, dejando de lado la especialización en el producto, que era lo que habíamos hecho hasta entonces. Y apostamos también por generar servicios propios (nombre, concepto, metodología) en forma micropaquetizada”, argumenta.

¿Micropaquetizada? “Hemos paquetizado servicios, les hemos puesto un precio asequible, pero sobre todo los hemos hecho entendibles, sin grandes explicaciones. Huimos de grandes frases y propuestas habituales en el sector del tipo: Soluciones a todos los niveles, globales. ¿Globales? ¿A todos los niveles? ¿Qué quiere decir todo eso? Nuestra paquetización nos ayuda a hacernos entender. Apostamos por desarrollar aplicaciones reales que tuvieran un impacto más rápido en la rentabilidad de los clientes”, continúa Reig.

¿Más ideas?

Ataca mercados más pequeños, con menos competencia. “Es interesante ir a áreas de actividad más pequeñas, pero con menos competencia".

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2) Comparte las licencias con tus clientes

Si te dedicas a desarrollar software, seguro que te ha pasado lo que le ocurrió a Sergio López con su primera empresa, Iritec. “Cuando empezamos en 2003, nuestro objetivo principal era el desarrollo de aplicaciones para terceros. El problema es que te especializas tanto en el proceso de desarrollo de software, te centras tanto en incorporar todos los estándares de calidad posibles que, al final, cuando sales a vender no tienes un producto tangible y el factor precio termina siendo determinante. Y encontrar una relación de calidad–precio buena en el desarrollo de software es difícil. Así que empezamos a desarrollar proyectos sin propiedad del código fuente o compartida con los clientes con la idea de que esos proyectos se convirtieran luego en productos con aplicación para otras empresas del mercado”, explica el emprendedor Sergio López, hoy en Hiberus Tecnología.

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Otro consejo de Sergio López: “Hay que ser muy selectivos con los proyectos en los que entras. Siempre hemos primado que fueran sectores emergentes donde íbamos a tener un futuro importante, y productos, en general, que viéramos que también podían tener una llegada interesante al mercado”.

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3) Si no puedes competir en precio o producto, compite en servicio

Ya hemos insistido en el objetivo de sofisticar una idea de negocio cuando se importa un modelo extranjero. Es, exactamente, lo que ha hecho el supermercado online español Ulabox con el grupo estadounidense Quidsi –Diapers.com, Soap.com, Casa.com, entre otras–, que revolucionó la fórmula para enviar con rapidez productos de bajo margen robotizando almacenes, optimizando el espacio de los paquetes en los que se envían los productos, y llegando a acuerdos con empresas de mensajería locales, más ágiles. Ulabox es capaz de entregar en 24 horas en toda España, incluso menos si se compra antes de las 13:00 horas. La diferencia con respecto a la competencia está en ese ‘toda España’.

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Complementariedad. Vaya por delante que Jaume Gomá fue primero business angel que cocinero. “En la mayoría de proyectos de startups tecnológicas, te encuentras al frente del negocio a dos personas de un perfil bastante similar. En nuestro caso, somos seis, de perfiles muy distintos. ¿Por qué? Es un proyecto complejo. No sólo hacía falta alguien bueno técnicamente, sino también en usabilidad, gestión de almacén y logística, finanzas y gran consumo”.

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4) Genera tú la necesidad en tus consumidores

Federico Auñón y Santiago López Urrutia, fundadores de Artline Solutions, empresa especializada en diseño, creatividad, programación, 3D y animación, se hicieron la misma pregunta que te estás haciendo tú ahora mismo: ¿cómo se puede conseguir más trabajos para la empresa? “En nuestro caso, después de tres años trabajando para un único cliente, nos dimos cuenta de que teníamos una dependencia excesiva. La respuesta que encontramos fue: generando nosotros mismos la necesidad en los clientes, investigando sectores que nos interesaban y viendo dentro de cada uno de ellos qué podíamos aportar que fuera diferente”, resume Federico Auñón. 

“Nuestra principal arma para atraer nuevos clientes es la creación de productos digitales a través de proyectos de I+D. Analizamos aquellos sectores en los que nos queremos involucrar (elearning, editoriales, aplicaciones para dispositivos móviles...) y buscamos cómo potenciarlos a través de nuestra visión global de diseño, programación y 3D. Desarrollamos versiones de prueba que luego mostramos a nuestros potenciales clientes, generando la demanda y mostrándoles aquello a lo que pueden aspirar si contratan nuestros servicios”, continúa.

Así han surgido todos sus clientes. Un ejemplo: Warner Bros Licensing –que gestiona las licencias que explotan la imagen de los personajes de esta productora internacional–. “Nos dijimos: ¿por qué no les hacemos una presentación en 3D? ¿Por qué no desarrollamos una aplicación en 3D de sus marcas a una empresa española al azar? Les hicimos una propuesta como si ya fuera un cliente nuestro. Les gustó y nos pidieron que la adaptáramos  a un cliente real. Y funcionó”.

¿Más ideas?

Labor de guerrilla en las ferias. “Nos funciona llegar a puerta fría en las ferias. Seguimos la misma estrategia: vemos dónde podemos crear demanda, trabajamos un mes, 3 o 4 personas, a tiempo completo en una presentación y abordamos a salto de mata a los potenciales clientes en la feria. Lo bueno de este tipo de muestras es que acuden directivos con capacidad de decisión, aunque no sea la final”.

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5) Deja que tus intermediarios gestionen a tus clientes

En ocasiones, resulta interesante apostar por tu fuerza productiva en detrimento de tu fuerza comercial. ¿Cómo? Vendiendo a través de intermediarios para poder concentrarte en fabricar tu producto. “Hay que desarrollar productos de refuerzo a otros artículos audiovisuales y grandes marcas dentro de sus planes de marketing”, explica el emprendedor Rafael San Miguel.

Se puede aprovechar la red comercial de los intermediarios y de esta forma tener la opción de acceder a las grandes marcas. Para ello, hay que ofrecerles cierto margen por la intermediación (por ejemplo, un 25%, que es lo que cuesta la gestión de un cliente). 

 

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6) Cobra sólo si obtienes resultados para tus clientes

Tienes que estar muy seguro de tus capacidades para decirle a tus clientes: “Trabajamos por objetivos”. Algunos emprenderoes del sector servicios siguen esta audaz estrategia: cogen de la mano a un pequeño empresario –los medianos y grandes ya tienen departamentos internos y negocios externos que se ocupan de ello–, a microempresas de menos de 10 trabajadores y pymes de menos de 50 empleados, con un buen producto, diferencial, que quieren seguir creciendo, pero que les falta para ello el servicio que tu empresa ofrece.

En función de los resultados, tu empresa debe cobrar un porcentaje. Si no hay resultados, el cliente no pierde nada.

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7) Precios dinámicos en un sector poco dinámico

¿De verdad se puede ser hasta un 70% más barato que tu competencia... y rentable? “Es muy sencillo: agilizando los trámites. Todo el proceso es una gestión burocrática que hemos concentrado en un programa informático propio para ahorrar costes”, asegura Carlos Durán, cofundador de la autoescuela barcelonesa low cost Hoy–Voy.

“Las autoescuelas te cobran, por ejemplo, 120 euros por la matrícula; nosotros, cero. El siguiente paso es la tramitación del expediente. Por esa gestión (ir a Tráfico) te cobran otros 120 euros más. Nosotros, 17 euros, que es lo que, en realidad, cuesta un mensajero. No mentimos a nadie: somos transparentes. Decimos: ‘Esto es lo que hacemos y esto vale lo que hacemos’. Con el material didáctico –dos libros, exámenes en papel y online–, tres cuartos de lo mismo, depende de la autoescuela, pero nosotros cobramos solamente 29 euros. No creemos que valga más.

Cuando llegas al examen teórico, tienes que pagar unas tasas oficiales en Tráfico que cuestan 86 euros. A lo que le damos valor en nuestra autoescuela es a nuestro curso intensivo de ocho días con un método propio: ocho por tres (ocho días, tres horas cada día). Se da todo el temario de forma intuitiva y digerible”, argumenta este emprendedor.

“Luego vienen las clases prácticas. El precio medio por clase es de 30 euros. Nosotros las ofrecemos en una franja que va de 19 euros a 27 euros. ¿Cómo? No parando. Si los coches no paran, como ocurre con las líneas aéreas low cost, sale más rentable, ya que el coste fijo no varía: vale lo mismo si lo uso mucho o poco. Además, en un coche bueno (el parque está formado por modelos Mini con tecnología BMW), el coste de mantenimiento es bajo”, continúa.

La propuesta la redondean con una oferta de precios dinámicos. “Hemos diseñado un sistema que regula los precios en la web en función de la demanda. Respecto a este punto, si tengo mucha demanda, lo subo. Si tengo poca, lo bajo. No hemos inventado nada. Lo que hacemos es aplicar el concepto de Vueling”, revela.

¿Más ideas?

Marketing de guerrilla. “Tenemos también ofertas de última hora. Son pequeñas estrategias de marketing de guerrilla que lanzamos en Facebook, como la hora Hoy-voy a un euro. Sólo vendemos una a la semana, pero es muy viral”.

El software, en casa. “Hemos diseñado un programa propio: un back end con Visual basics y Access. La idea es que lo pueda utilizar cualquier persona en la empresa. Una de las claves es su actualización automática a través de la web. Hemos diseñado cuatro líneas de horarios con cuatro precios. Cuando sepamos estadísticamente cómo se comportan los alumnos, introduciremos un algoritmo para que esto sea automático. Ahora trabajamos sobre hipótesis que vamos variando”.

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8) Trabaja en tareas más pequeñas, más fáciles de medir... y de corregir

Organizar eficazmente el trabajo es el talón de Aquiles de las empresas de desarrollo de software. El equipo de Doolphy, un programa de gestión de proyectos que ayuda a la planificación, seguimiento y análisis de tus proyectos y tareas, ha conseguido ponerle remedio. “Tras los primeros meses de desarrollo de producto sufriendo los habituales retrasos y errores en la planificación, decidimos cambiar nuestra metodología de desarrollo interno de productos. Esta transformación supuso una mejor coordinación del equipo, control de los tiempos y del número de errores optimizándolos al máximo y reduciendo los costes internos de desarrollo. Mejoramos el ritmo de producción y aceleramos nuestras ventas”, explica Miguel Fernández Calero, CEO y fundador de Doolphy.

¿Qué cambiaron? “Las empresas que hacen desarrollo de software, todas, sin excepción, se encuentran con que los proyectos de dos meses se alargan a tres o cuatro meses. Se cree que la culpa la tiene el cliente, pero muchas veces es una cuestión de organización. Decidimos adoptar una metodología ágil que consiste en que no haya tareas gigantes que lleven varios meses y evitar así que hasta dentro de tres meses no sepas si ha funcionado o si resulta que tiempo después el trabajo está a la mitad. Nos planteamos qué tenemos que conseguir a corto plazo –piensa en menos de un mes– y lo dividimos todo en tareas pequeñas”, indica.

“La primera vez te quedas corto pero, al ser un periodo más reducido, si te desvías, es menor el impacto. Luego, esas tareas las divides en otras más pequeñas. Imagina que quieres desarrollar una funcionalidad para tu producto. Pues bien, lo fraccionas en minitareas de tres días: uno, definición del prototipo; dos, el diseño; tres, la programación...”.

 

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9) Una oficina de guerrilla que teletrabaja

Cuando arrancamos la empresa [ASP Gems, uno de los mayores equipos especializados en Ruby on Rails de Europa], no teníamos suficiente dinero como para pagar a la gente lo que nos hubiese gustado y lo que ellos querían cobrar, así que reclutamos ofreciendo un ‘salario emocional’: no te preocupes y curra desde casa. Estas decisiones quedan muy bien cuando las cuentas después, pero en su momento las tomas porque no te queda otra. Con el teletrabajo empezamos porque no teníamos más remedio y se ha convertido en una de las señas de identidad de la empresa.

Ahora, por ejemplo, que cuesta mucho trabajo reclutar, nosotros no tenemos problema gracias a ese ‘salario emocional’. Nuestro equipo sólo tiene que venir a la oficina tres días a la semana y no toda la jornada”, explica Agustín Cuenca, fundador de ASP Gems.

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10) Un proyecto fin de carrera para financiar una línea de I+D

Puede que reinviertas tus beneficios en I+D, pero hay veces en que eso no es suficiente... Y si los bancos no te dan dinero, no tienes más remedio que darle a la imaginación como hizo el equipo de Orizon, una empresa de consultoría de software valenciana. “Diseñamos una herramienta mainframe [su especialidad es crear programas para grandes empresas] muy potente para un cliente y se nos ocurrió que si éramos capaces de ponerla en la nube, podía tener un menor coste y nos permitiría vendérsela a más clientes. El problema es que andábamos muy justitos de dinero... Así que lo que hicimos fue plantearlo como un proyecto de fin de carrera en la Universidad de Valencia para pasar la herramienta a cloud”, señala Ángel Pineda, fundador de Orizon.

“Uno de nuestros empleados tenía pendiente el proyecto de fin de carrera... así que regresamos a la Universidad de Valencia, hablamos con el profesor con el que mejor nos habíamos entendido en clase y le contamos lo que queríamos hacer”, añade. Pineda tiene claro que su departamento de I+D no puede competir en igualdad de recursos con el de su competencia. “Nosotros competimos con multinacionales, con unos recursos brutales que, francamente, nosotros no tenemos. Nuestra ventaja está en que las plantillas de estas empresas están quemadas y no tienen compromiso. Nosotros hemos encontrado nuestro hueco en ir más allá de lo que marca un contrato”.

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11) Gestiona tú los cobros aunque seas sólo un proveedor

¿Por qué le interesa a una empresa de cronometraje deportivo reconvertirse en una empresa de organización de eventos deportivos? La respuesta es sencilla: para tener liquidez. “Hay que agudizar mucho el ingenio para que no te dejen colgado los clientes. Mi mayor preocupación, como la de cualquier emprendedor, es cobrar –que no es lo mismo que vender– y que no se retrasen los pagos. Antes de que se haga el trabajo, yo prefiero comenzar a manejar el dinero y conseguir liquidez. Trabajo con instituciones locales y organizaciones deportivas que dependen de Administraciones locales y regionales... así que imagínate”, explica Mariano Salas, el emprendedor que está detrás de Timing Lap, una empresa madrileña especializada en el cronometraje de eventos deportivos que se ha reconvertido en organizadora de eventos deportivos.

“En mi sector, a la hora de organizar eventos, siempre hay una cuota de inscripción con un pago. Ahí he encontrado la forma de tener liquidez desde el primer día. Ahora, en lugar de ofrecer sólo servicios de cronometraje deportivo, propongo a mis clientes la organización del evento y que la gestión del dinero sea mía desde el principio, desde que se hacen las inscripciones de los participantes. Después, lo que sobra de los gastos, se lo ingreso al cliente” , indica Salas.

Estas inscripciones se realizan a través de una solución online que ofrece distintas posibilidades de pago –desde Paypal a pasarelas online de distintas entidades bancarias–. “He invertido en desarrollar una solución tecnológica propia que agiliza inscripciones y pagos en la web de mi empresa y me permite tener el dinero desde el primer día”, explica.

¿Más ideas?

Trabaja con tu competencia... “Trato a mi competencia de fuera de Madrid como si fueran colaboradores. Tengo claro que no puedo competir con una empresa que hace lo mismo que yo cuando está a 100 kilómetros de un evento del que yo estoy a 650. Cuando tengo una carrera fuera, llamo a una empresa del sector y le hago una propuesta para que ella se ocupe de la organización de ese evento, pero con mi marca”.

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12) Convierte los ingresos atípicos en recurrentes

¿Una clínica para realizar operaciones de miopía y cataratas que también hace cirugía plástica? Si un ingreso atípico se convierte en recurrente, a lo mejor te interesa redefinir tu negocio. Es lo que le ha ocurrido a Ocular Visió. “Durante los inicios de la crisis, los ingresos de nuestra empresa [una clínica para realizar operaciones de miopía y cataratas] cada vez eran menores y lo primero que hicimos fue una reducción de gastos. Pero pasaba el tiempo y esa estrategia no era suficiente para cuadrar el presupuesto. Necesitábamos una nueva fuente de ingresos”, recuerda Enric Baulenas, gerente del Grupo Medicina Avanzada, y de Oculis.

“En esa misma época, nos dimos cuenta que los pacientes que operábamos de miopía o cataratas, al no llevar gafas, se les notaban más las bolsas de debajo de los ojos y nos preguntaban si nosotros les podíamos también operar de párpados. Esta cirugía no la hace un oftalmólogo sino un cirujano plástico, así que firmamos un convenio con un profesional para satisfacer esa demanda y, de esta manera, obtener un ingreso atípico”, continúa.

¿Qué ocurrió? “Que creció el nivel de ingresos a través de este acuerdo y nos dimos cuenta de que si todo esto se convertía en un ingreso recurrente, con los mismos costes fijos, podíamos facturar aún más. Y es lo que hicimos”, añade.

“El problema era: ¿cómo hago un anuncio de aumento de pechos, si me llamo Ocular Visió? ¡Teníamos un problema de marketing! La primera marca ya era conocida, y además explicaba muy bien a qué nos dedicábamos, así que decidimos crear una nueva marca. Y lo hicimos con la misma idea: Estetic Clinic, con su propia página web (www.esteticclinic.com) y con un plan de marketing independiente al de Ocular Visió”, desvela.

“Luego nos encontramos con otro reto. Nos decían: ¿Esto es una clínica ocular o de estética?” Así que nos convertimos en el Grupo Medicina Avanzada. Lo que tiene una ventaja añadida: al ser un grupo, todos los gastos comunes de dos unidades de negocio se imputan sólo a uno”, concluye.

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13) Almacena para tus clientes y reduce tus tiempos de entrega a 48 horas máximo

Ahora que los clientes reducen sus pedidos para no tener que manejar stocks, muchos fabricantes están apostando por convertirse también en los almacenes de sus clientes. Pero esto requiere un esfuerzo logístico para el que no todos están preparados. Tekox, una empresa asturiana fabricante de material eléctrico, ha encontrado en esta estrategia una vía de crecimiento y una ventaja competitiva con respecto a su competencia.

“Nosotros tenemos dos tipos de clientes: los almacenes distribuidores de material eléctrico para cualquier instalador –uno de una obra no nos compra directamente, sino que lo hace a través de un almacén distribuidor– y los fabricantes. Todo fabricante de un aparato que lleve una conexión eléctrica es susceptible de llevar un elemento nuestro. Con ellos tratas directamente, pero con los instaladores y los distribuidores, lo hacen los almacenes, que son los que compran el producto estándar. Si tenemos una regleta con 24 tornillos, el distribuidor compra ese artículo que no está marcado. Si lo quiere marcado y cortado, necesitas llegar a acuerdos porque no puedes almacenarlo. Si pasa algo con ese cliente, te lo tienes que comer. El almacén quiere producto estándar. El problema es que ahora con la crisis ya no sabe lo que va a vender y si compra, guarda en sus almacenes. No se quiere arriesgar. Hasta ahora, nosotros estábamos sirviendo el producto en cinco días. Con el panorama económico actual, decidimos convertirnos en el almacén de los almacenes. Nos lo permitían las nuevas instalaciones y como se trata de producto estándar que se va a vender tarde o temprano, garantizamos que entregamos en un máximo de 48 horas”, explica Alberto González, directivo de Tekox.

¿Y los fabricantes? “Ellos no tienen el problema de los almacenistas, pero tampoco se pueden quedar sin material. Ahí hemos rebajado a un máximo de siete días la entrega de producto personalizado. Lo que hacemos es almacenar material intermedio, de tal forma que se puede montar luego rápido. Tiene un riesgo, pero si no arriesgas, tampoco ganas. El nuestro lo asumimos en atender al cliente en menos de siete días”, reitera González. No obstante, esta no es su principal oferta de valor. “Tenemos un producto de calidad. No encontrarás otro fabricante en España, aunque sí tenemos competencia alemana, sobre todo multinacionales que se dedican al sector eléctrico y que, dentro de su portafolio, tienen productos que compiten directamente con los nuestros. Para ellos es un porcentaje pequeño; sin embargo, para nosotros es el core business. Nuestra forma de atacar el mercado es con un producto de calidad, que lo tenemos, y que acompañamos con un buen servicio. También hacemos diseño de producto para los clientes. En ocasiones, no les sirve lo que tenemos en el catálogo y es necesario crear algo nuevo (sobre todo, para los fabricantes) que pueda aplicarse a su nuevo producto. Todo el mundo necesita ahorrar dinero y espacio”, explica.

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14) ¿No tienes instalaciones? Utiliza las de tus clientes potenciales

¿Te suena el concepto de time to market? Se puede  traducir coloquialmente por ‘ahora o nunca’ y hace referencia al riesgo que corres si algo retrasa innecesariamente la salida al mercado de tu idea de negocio. En el caso de Carlos Bueren y de su idea de negocio, Animal Nature, una escuela para formar a entrenadores de animales exóticos, fue la necesidad de contar con unas instalaciones propias. “Al principio carecíamos de suficientes recursos, así que propusimos a la red de parques zoológicos programas gratuitos a cambio de que pudiéramos asistir a sus instalaciones con nuestros alumnos. Así teníamos las instalaciones adecuadas para poder ofrecer nuestros servicios y, al mismo tiempo, hemos podido demostrarles de qué somos capaces”, explica Bueren. De esta manera, pudieron arrancar con su negocio sin instalaciones, que ahora ya sí están construyendo y financiando con los ingresos que han ido generando desde que empezaron su actividad.

Pero ésta no es su única estrategia de guerrilla: “Como nos llevamos bien con el resto de profesionales de este sector, hemos aprovechado su red de contactos para dar cursos a sus instituciones todos los meses del año para ganar visibilidad en todos los puntos de España. Les ofrecimos un porcentaje o una cantidad fija y ellos elegían la fórmula que preferían. Esto nos ha dio más visibilidad a corto plazo y liquidez a medio plazo”.

¿Más ideas?

Adáptate a las necesidades horarias de tus clientes. “Al arrancar con el negocio, nos planteamos seminarios entre semana en horario de tarde: pensamos que por la tarde se podría formar después del trabajo. Nos dimos cuenta de que no era así, de que era en fin de semana. Y fuera de las grandes urbes, con mayor dificultad todavía. El volumen de gente a la que puedes llegar es menor. Otra opción que hemos aprovechado son las tutorías online para ampliar la formación –a través de Skype–. De forma práctica (entrenamiento) llegábamos muy bien, pero queríamos ofrecer más recursos teóricos, sin incurrir en costes y sin perder tiempo. Internet lo permite”.

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Precauciones para no meter la pata

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