Prepárate para ser mejor jefe

Aprovechar el talento de los empleados para situar tu empresa entre las más innovadoras y ágiles del mercado. Ése es el objetivo de la nueva forma de ser jefe que te proponemos y que ya siguen directivos y emprendedores de éxito. ¿Estás preparado para dar más protagonismo a tu equipo y que sea éste el que se marque los tantos?

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Líderes serenos en mercados caóticos

“Es el momento del liderazgo de la serenidad. El mundo es tan complejo y ocurren tantas cosas que la respuesta mejor es la serenidad. También son líderes del optimismo inteligente, no como ingenuidad, sino que tratan de mirar la botella medio llena y mantenerse”, afirma el consultor Juan Carlos Cubeiro.

Esta es una filosofía general que te ayudará a mejorar. Pero vamos a darte otros consejos mucho más concretos. ¡Sigue leyendo!

¿Tienes tu ego controlado?

En el camino hacia esta forma de ser jefe, la principal barrera que se debe sortear es mantener el ego bajo control y aprender a quedarse en la sombra, cuando haga falta. “Se ha demostrado que los líderes carismáticos absorben tanto protagonismo que quitan visibilidad a los otros. El líder tranquilo, por el contrario, huye del foco de atención, es más humilde, no tiene el ego desarrollado. Le motiva más conseguir retos y crear equipos duraderos que figurar. La capacidad para construir equipos, que siempre ha sido relevante, ahora es más importante”, explica el experto Carlos Alemany.

Otra barrera importante es la tentación de liderar a corto plazo, por la presión del mercado. De hecho, una de las principales debilidades de los jefes de hoy son sus “deficiencias en capacidades de futuro, como la cocreación, la interpretación de tendencias, la capacidad de imaginar en grupo o el desarrollo de personas… ”, explica el coach Fernando Iglesias. 

Liderazgo de red

Aunque a bote pronto estas ideas puedan sonar un tanto utópicas, en realidad tienen mucha lógica y se ajustan perfectamente al momento actual.

“Hoy existen muchos equipos transversales; para hacer un proyecto determinado se pueden necesitar personas de distintos departamentos. Cualquier empleado se puede convertir en líder de un proyecto durante un tiempo, mientras se mantiene ese equipo creado expresamente para ello. En nuestra consultora lo llamamos ‘hacer el ganso’. Los gansos se mueven en uve, no lidera siempre el mismo. Porque es más cansado”, explica Fernando Iglesias.

Evitar riesgos

Que esta forma de ejercer como jefe sea lo ideal para crear empresas innovadoras y ágiles no significa que no implique algunos riesgos. El fundamental, que no haya unanimidad en la forma de entender el futuro.

“Si hay dos líderes y uno dice blanco y el otro negro... cada uno tiene su verdad, ¿qué se hace? Incluso aunque estén bien compartidas las funciones, que uno lleve comercial, marketing y otro finanzas y recursos humanos, por ejemplo, al final uno de los dos va a tener más peso. Se quiera o no. Sólo si se ponen bien de acuerdo puede funcionar”, explica Carlos Alemany. De acuerdo y por escrito, como hacen los empresarios que logran crear entornos de futuro.

“Otro problema es que la responsabilidad no es delegable y no es compartible”, advierte Carlos Alemany. En definitiva, la clave está en saber encontrar un perfecto equilibrio entre la libertad de dejar hacer y una supervisión sin interferencias.

Sacar lo mejor de cada uno

Generalmente, los buenos jefes toman las decisiones por consenso y, en caso de discrepancias, quien manda es el primer directivo. De esta forma, se evitan conflictos y situaciones de parálisis en la organización.

En cuanto al estilo de liderazgo de cada uno, hay que ejercerlo con total libertad. Depende de cómo se sienta más cómodo en función de las habilidades que tenga. Pero eso sí, respetando los valores de la empresa. 

Creatividad compartida con los empleados

¿Aún te parece una utopía la posibilidad de compartir el liderazgo con todos los miembros de tu empresa? Pues toma nota porque es una práctica que tiene muchísima lógica.

Es lo que hacen, por ejemplo, en una exitosa startup española: “Desde el comienzo de la empresa, tenemos la costumbre de reunirnos en torno a un café como práctica para cuestionarlo todo. Hablamos de Internet, del mercado, del problema que hemos tenido con tal cliente... Es una práctica para reflexionar y compartir dudas de una manera muy distendida. Además de ese café presencial, hemos creado otro virtual en el que participa más gente, se vuelcan ideas, propuestas... Si alguien aporta una idea interesante, en el propio café virtual, se apela a ver quién lo va a liderar. Puede ser la misma persona que ha aportado la idea, aunque no tenga experiencia en ello, y enseguida se organiza un equipo alrededor de ese proyecto.

Equipos multidisciplinares

En las empresas modernas que se relacionan de una forma poco jerárquica e informal, se generan proyectos desde áreas muy diversas. Así, las personas participan en áreas que en principio no suelen estar contempladas para ellos. Se crean equipos multidisciplinares para todo tipo de proyectos.

Es algo que puede suceder una vez al mes, o una vez cada dos meses. A veces pueden ser proyectos pequeños; otras, más grandes. Y otras son mejoras de las cosas que ya existen; puede ser un cambio importante de cara al servicio, o de la relación a los proveedores.

Rapidez

Una buena práctica consiste en organizar comidas en las que participe la dirección y una parte de la plantilla; en cada comida un grupo distinto. Pueden reunirse personas de todos los niveles y de diferentes departamentos que cuenten qué hacen, por qué lo hacen así y no de otro modo... La clave está ens que sea todo de un modo muy informal.

Al participar la dirección, si surge un nuevo proyecto se pone en marcha inmediatamente. No hay que presentar ningún informe. Este tipo de liderazgo horizontal nos ayuda a ser más rápidos. Es cierto que a veces pueden salir ideas poco reflexionadas, pero que ayudan a avanzar. En el mercado actual se necesitan respuestas inmediatas y puede ser preferible pecar de ágiles, a reflexionar durante meses y perder la idea original, la frescura, la motivación... 

A veces las soluciones se intuyen, pero cuesta eliminar las barreras de inercia que te hacen analizarlo todo mejor. Y es que lo mejor es enemigo de lo bueno. En Internet hay que ser rápidos. Las soluciones lentas no sirven.

Separar lo urgente de lo importante

Esta es una interesante práctica de una empresa que ha vivido una fuerte expansión internacional: una vez a la semana, el equipo que lleva a cabo la expansión se pone de pie, explica los problemas que hayan surgido, y en 15 minutos entre todos intentan llegar a la solución. Es un método que te obliga a sintetizar y detectar lo que es importante. Son prácticas cotidianas que se pueden aplicar en cualquier empresa.

Aprender las buenas prácticas de otros

Para fomentar la innovación pueden ponerse en marcha blogs, foros y otras formas de comunicación informal. Por ejemplo, que las personas encargadas de social media participen en foros en los que explican a otros lo que hacen. Esto les ayuda a reflexionar sobre su trabajo. De este modo, pueden tomar ejemplos de otras prácticas que se utilizan en otros países y otras empresas. Internet es una fuente brutal de información e ideas.

¿Tienes madera?

Ser capaz de formar a tu gente para que ellos mismos terminen liderando proyectos dentro de la organización requiere, en primer lugar, algo de autoconocimiento personal. Es el punto de partida para iniciar cambios y eliminar conductas y esquemas mentales que nos puedan limitar. En segundo lugar, será fundamental conocer a tu equipo y que los valores por sus capacidades personales y no por el lugar que ocupan en la organización.

Y aquí la palabra mágica es comunicación. “Debes aprender a escuchar, pero también a hacer las preguntas adecuadas para que ellos mismos profundicen en su conocimiento personal, tener capacidad de análisis, saber estructurar un buen plan (y seguirlo) y crear un diálogo constante con tus empleados para ayudarles a desarrollarse. En este sentido, uno de tus principales retos será aprender a enfatizar elecciones y opciones y no cometer el error de responder a las preguntas que el subordinado formule”, explica Fernando Iglesias.  

Para hacerles crecer, debes “centrarte en aquellas características personales que le hacen destacar. Una forma de llegar a este nivel es apuntar en un cuaderno todo lo que esa persona hace bien: sus capacidades, sus fortalezas emocionales y  sus virtudes. Después, analiza si tiene alguna fortaleza de la que tú mismo careces y aprovecha para utilizarla solicitándole ayuda. El otro lo hará encantado, porque se sentirá útil”, explica Fernando Iglesias.

Por ejemplo, si un líder carece de creatividad y dice abiertamente: “yo no soy una persona muy creativa, es algo en lo que me vais a tener que ayudar vosotros, y tú crees que lo eres, me puedes ayudar, transmite autoconfianza y todos van a  estar dispuestos a ayudar". Eso es el verdadero trabajo en equipo.

Mejora sus debilidades

En cuanto a sus debilidades, tienes que trabajar en dos sentidos. Uno, “detectar los aspectos que puedan limitar su desempeño, ver lo que hacen mal, pero con el objetivo de poderle ayudar a cubrirlas. Yo recomiendo que este paso sólo se dé cuando se haya reconocido y valorado sus fortalezas. Y del mismo modo que le hemos pedido prestadas las fortalezas que nos faltaban a nosotros, ahora podemos ofrecerle las nuestras, si disponemos de alguna de las que forman parte de sus carencias. Unir fortalezas es la clave para reconocernos como personas y cooperar más allá del rol que cada uno desempeña”, afirma Fernando Iglesias.

“El segundo reto es aprender a valorar cuáles de sus debilidades podrían pasar a ser fortalezas. Ver lo que no hace y que podría llegar a hacer bien”, añade.

Esta forma de liderar ayuda a cada uno a saber quién es, quién puede llegar a ser y alguien que nunca será. La idea es apoyarse en las fortalezas de cada uno y las de los demás, y no en las debilidades.

Acepta tus propios errores

“El líder debe construir confianza, siendo honesto, leal, trabajando bien y juntos, sin miedo a reconocer sus propios errores. Sólo si eres abierto y cuentas los errores que has cometido, ellos también lo serán contigo”, explica el consultor Douglas McEncroe.

Elemental, pero es justo lo contrario de lo que hacen habitualmente la mayoría de los jefes. Intentan ocultar sus debilidades y errores porque piensan que,  si las muestran, les van a considerar débiles.

Equipos más rápidos

Esta forma de liderar compartiendo fortalezas, en lugar de obsesionarse con desarrollar todas las debilidades personales permite crear equipos más eficientes y rápidos. Algo fundamental en el momento actual.

“Cuando se hacen perfiles de competencias, los directivos parecen perfectos. Parece que tienen todas las capacidades y no es cierto. Tienen sus fortalezas y sus debilidades. Y desarrollar estas últimas requiere tiempo. Si en lugar de invertir tu tiempo en desarrollar tus debilidades las tomas prestadas de otro, puedes disponer de ella inmediatamente. Además, hay que contar con algo que pocas veces se acepta: que algunas personas no van a ser capaces de adquirir ciertas capacidades y no merece la pena invertir tiempo ahí”, comenta Fernando Iglesias.

Entrena a tus empleados

No hace falta tener un don especial para ejercer de coach de tu equipo, pueden hacerlo personas con cualidades muy diferentes.

“La principal dificultad a la que tendrás que enfrentarte al ejercer como jefe y coach es que resulta más difícil que tu equipo se abra a ti, que eres su jefe, y le vas a evaluar”, explica Fernando Iglesias. Aquí te proponemos una sencilla hoja de ruta para eliminar esa barrera.

Al hablar con ellos, no digas nunca que algo lo están haciendo mal. De lo contrario, su reacción será la de defenderse.

Habla sobre su trayectoria pasada, reconociéndole lo que ha hecho bien y dónde hemos visto esa capacidad. Por ejemplo, puedes decirle “mira he visto que tienes mucha iniciativa, lo veo porque he observado tal cosa... Al reconocerle lo que hace bien, le motivamos a que utilice más esa habilidad. Además de reconocerlo debemos decirle que esa habilidad hace falta en el equipo y que nos ayudará a ser mejores”, explica Fernando Iglesias.

• Después, es el momento de hablar del futuro. Poner metas. Debates sobre cuál es su reto de negocio para el siguiente periodo, que puede ser medio año o un año. Y le preguntas: “Para ese reto, qué capacidad crees que necesitas desarrollar? Pero sólo una. Si le pedimos que cambie muchas cosas, se desmoraliza. No es cambiar por cambiar, sino que hay que explicarle que para que tenga éxito en el reto que tiene por delante necesita algo distinto.

• Una vez aclarada la capacidad que necesita desarrollar, debes explicarle cómo conseguirlo. “Debatir entre los dos cómo llegar a esos resultados. De esta forma, cuando salga de tu despacho no se habrá sentido fiscalizado, sino ayudado”, comenta Iglesias.

• Por último, y de forma periódica, hay que seguir fijando reuniones para hacer un seguimiento de su evolución. Debes aprovechar estas reuniones para explicarle qué sabes que va bien y cómo le evalúas.

Además de este entrenamiento individual, tendrás que hacer de coach de todo el equipo en conjunto, lo que es mucho más complejo. “Será inevitable que surjan los roces. Sería muy naif esperar lo contrario. Y si no surgen es que no interactúan correctamente, que cada uno cumple su rol y no hay equipo. Nuestra misión es darles las pautas para que ellos aprendan a interactuar en equipo”, explica Iglesias.

Motivación basada en el buen rollo

En Google, una empresa que presume de su carácter innovador, tienen claro que para seguir liderando el mundo de Internet deben fomentar el talento y la innovación. Y lo hacen con un liderazgo plano, abierto, basado en la comunicación (me gusta que me cuenten) y en la autonomía de todos, delego bastante. Busco equipos que me motiven más que mi propio jefe.

El estilo de liderazgo de esta empresa busca gente con mucha capacidad de adaptación, que no tenga miedo a probar cosas nuevas. Fomentamos las nuevas ideas. De hecho, todas las innovaciones que hace Google vienen de los empleados.

Interacción en la plantilla

Ambiente y comunicación informales son los dos pilares sobre los que se asienta la cultura de innovación de Google. “Pensamos que venir contentos a trabajar redunda en la productividad”, dicen en la empresa. Para fomentar la comunicación, “todos los viernes organizamos un aperitivo con una buena tapa española. Dedicamos una hora a contar lo que ha pasado en la semana, compartimos ideas entre todos los departamentos, para que exista interacción. La comunicación informal nos ayuda a crear un ambiente de confianza”, añaden. También han creado un laboratorio en el que todos sus empleados prueban los productos que no se han lanzado.

Buen rollito, pero con un nivel de exigencia sobre la implicación de los empleados muy alto. Tanto, que cada cuatro meses, todos tienen que “pasar un examen para medir si dominamos el área de negocio. Lo hacemos todos los empleados. Estudiamos como en el cole”, explican.

Tomar decisiones impopulares

Una duda que se plantean muchos directivos actualmente es si para mantener el buen clima laboral deben hacer lo que los demás esperan de él y evitar tomar decisiones que puedan afectar a la motivación de la plantilla.

Los expertos lo tienen muy claro. “Lo importante es generar un sentido para las decisiones tomadas. Si hay que reducir plantilla, explicar abiertamente los pros y los contras de esa medida. Y sobre todo explicar que se ha buscado la solución más beneficiosa o la menos perjudicial posible. Ayudarles a que entiendan que si se hiciera de otra forma, nos iría peor. Si se explica así, no les gustará la medida, pero la entenderán”, explica Fernando Iglesias.   

Douglas McEncroe recuerda que “las personas son capaces de aceptar cualquier cambio, siempre que sean claros. Antes de hacerlos, hay que identificarlos bien y dar el apoyo necesario para que se lleven a la práctica. También es fundamental transmitir ilusión por el futuro de la organización. Las personas son capaces de aceptar los grandes sacrificios siempre que sepan que el futuro será mejor que la realidad actual”.

Gestiona el miedo

En situaciones difíciles, debes “tener en cuenta que la gente tendrá miedo y que será clave transmitir cierta seguridad. La gran mayoría de la gente no va a perder su puesto de trabajo, pero tendrá miedo. Y para evitar los efectos de ese miedo, la incertidumbre, los rumores, etc. hay que ser muy claros en la comunicación, que sepan la realidad, que la entiendan”. 

Siempre que sea posible, puedes dejarles participar en la generación de alternativas. “Analizar entre todos qué beneficios y qué perjuicios generan. De este modo, verán mejor que la elegida es la más correcta. Lógicamente, la decisión la toma el líder, pero es la forma de generar sentido para los miembros del equipo”, comenta Iglesias. Y advierte: “Lo peor, ante una decisión difícil, es que se posponga por miedo o que no se llegue a entender”.

Exige sin presionar

Otra duda fundamental en estos momentos es si resulta adecuado incrementar la presión sobre el equipo, en un momento en el que la mayoría de las empresas están haciendo ajustes de plantilla y de salarios. La solución, de nuevo, está en saberlo comunicar.

Como explica Douglas McEncroe, “el líder tendrá que ser capaz de transmitir cierta sensación de urgencia, sin que afecte a la calidad del trabajo. Hay que hacer las cosas bien, pero las cosas van a ser urgentes. Para mantener la motivación, habrá que recompensar a la gente que obtiene buenos resultados y castigar a los que no se impliquen”, asegura Douglas McEncroe.

En definitiva, ejercer una presión suave, pero sin exigir resultados imposibles. “Hay que pensar que lo que buscamos es que la gente se comprometa y un exceso de presión lo que genera es sumisión y miedo, nunca compromiso”, explica Iglesias.

Para encontrar ese equilibrio entre compromiso y mayor esfuerzo, Iglesias recomienda transformar expresiones del tipo “por qué no” por otras del tipo “por qué si”. Por ejemplo, en lugar de preguntar ¿por qué no estamos consiguiendo los resultados? decir ¿cómo vamos a conseguir resultados? La primera expresión genera presión y, además, da la sensación de que no lo vamos a conseguir. Por contra, si  nos centramos en el cómo devolvemos la ambición por el resultado”, añade Iglesias.

Y recomienda: “Mi propuesta es pensar uno mismo y debatirlo en equipo. ¿Cómo tenemos que ser en este momento? ¿Qué tipo de relación maximiza nuestras posibilidades de éxito? ¿Qué comportamientos ayudan y cuáles nos frenan?

Liderazgo basado en conversaciones

Permitir la participación de todos en la generación de ideas no sirve de nada si al final las propuestas más innovadoras se quedan aparcadas por una visión limitada de los jefes. Para evitarlo, debes aprender a “escuchar de verdad”, derribar tus barreras mentales y enseñar a tu equipo a cocrear todos juntos.

El error habitual de los jefes que intentan crear equipos participativos es que al final la decisión última de qué ideas sirven y cuáles no la toman ellos. Sin consultar a los demás y, en el peor de los casos, sin explicar cómo se ha tomado la decisión. 

Aunque como jefe, y como principal responsable de los resultados de la empresa, la última palabra debes tenerla tú, es importante que seas consciente de que la innovación requiere apertura de mente. Y que en la tuya, por enrollado que te creas, existen barreras que pueden limitar el desarrollo de las ideas más creativas y, por extensión, el de todo tu equipo. Algo que sucede con mucha más frecuencia de lo que cualquiera de nosotros pueda pensar y aceptar, porque lo hacemos de forma inconsciente.

“Nuestro cerebro está siempre aprendiendo, genera esquemas mentales que le ayudan a reconocer situaciones, resolver problemas y tomar decisiones rápidas. Es lo que llamamos pensamiento reproductivo, que es con el que trabajamos en cualquier actividad a la que estemos muy habituados y muy especialmente en nuestro trabajo. Este tipo de pensamiento nos permite ser eficientes, pero limita nuestra creatividad y capacidad para aprender nuevos modelos. El pensamiento reproductivo es el culpable de que no aceptemos aquello que contradice lo aprendido en el pasado”, explica Fernando Iglesias.

Pero, ¿cómo se evita algo que hacemos de forma inconsciente? Según los expertos, desarrollando entre todos las ideas individuales. Aprendiendo a crear en equipo.

Pautas para cocrear con tu equipo

“Si nos guiamos por el pensamiento reproductivo, terminamos juzgando rápidamente la situación en función de esquemas mentales adquiridos en el pasado. Para compartir realmente las ideas con el equipo, debemos aprender a cocrear, que significa pasar de mi idea a nuestra idea, poner las capacidades de todos para retar las ideas de cada uno, buscar soluciones juntos. En definitiva, escuchar de verdad”,  comenta Iglesias. Para conseguirlo, propone aprender a dividir las ideas en fases:

La primera, es el momento en que generas tus propias ideas y recibes las de los demás. En esta fase hay que aplazar el juicio para permitirnos proponer el mayor número de ideas propias y dar las máximas oportunidades a las ideas de los otros.

A continuación, debes desarrollar todas las ideas, propias y ajenas. Incluso las que parezcan absurdas. “Al hacerlo, puedes descubrir aspectos inesperados en las ideas más absurdas. Al explorar lugares desconocidos, necesitaremos las capacidades y el apoyo de todos, más allá del rol que representa cada uno, necesitamos que, ante las ideas emergentes, todo el equipo ponga a funcionar su cerebro para hacer esa idea viable. Esto sólo sucede cuando se elimina la rivalidad y se pone a cien la colaboración”, explica Fernando Iglesias.

Al tratar de desarrollar las ideas de otros, debéis preguntaros “porqué si”, para ver las ventajas que puede proporcionar esa idea, y “cómo”, para descubrir formas de hacerla realidad. Esta práctica os ayudará a aceptar mejor las ideas más innovadoras, ya que son las que habitualmente descartamos con más facilidad, porque son las que retan nuestros esquemas mentales obtenidos en el pasado.

“Hacer realidad las innovaciones requiere un alto nivel de confianza y cooperación, las personas tienden a no proponer cosas distintas a menos que perciban apoyo del equipo. Lo habitual es que en las reuniones cada uno cuente su parte, defienda su gestión y explique los próximos pasos a dar. Los demás se limitan a preguntar, se da una situación de emisor-receptor, en lugar de plantear un reto y resolverlo desde las capacidades de cada uno. Hay una gran diferencia”, explica Fernando Iglesias.

Para que las reuniones sean más productivas

Intenta sustituir afirmaciones por preguntas que permitan expresar y escuchar lo que dice cada uno. Así, en lugar de decir “yo haría...“, pregunta: “¿qué te hace tomar esta decisión?”; en lugar de “vuestra propuesta no sirve por... “, pregunta “¿qué objetivo os marcáis con esta propuesta?”; en lugar de “esto no se puede hacer... “ “¿cómo pensáis llevar a cabo esta parte? “Otra técnica es interpretar, que significa poner en palabras lo que hemos entendido, desde la duda, y validarlo con el que propone”, recomiendo Iglesias.

El siguiente paso será decidir con qué ideas os quedáis. Y, a continuación, intentarlas hacer realidad. Para ello, habrá que coordinar acciones, pero desarrollando únicamente los primeros pasos. Los planes de acción al uso están pensados para reproducir de forma eficiente procesos rutinarios. Cuando creamos, normalmente no podemos conocer de antemano todo el camino. Necesitaremos explorar primero y a medida que avancemos seremos capaces de determinar los siguientes pasos.

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