¿Quieres saber qué hago para llevarme tan bien con mi socio?

Seleccionar al socio ideal y gestionar con acierto la relación requiere ciertas dosis de habilidad. Varios emprendedores nos cuentan su experiencia. 

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Kantox. De compañeros de trabajo a socios

Toni Rami y Philippe Gelis se conocieron casi, casi de casualidad. “Los dos trabajábamos
 en Deloitte, pero es una empresa de espacio libre en el que cada uno puede sentarse donde quiera y yo fui a colocarme a su lado. Eso nos dio una idea indirecta de cómo trabajábamos cada uno y, aunque no coincidíamos en proyectos, fuimos conociendo nuestras respectivas dinámicas”, explica Rami.

El año
 y medio que trabajaron juntos les sirvió para analizar distintas áreas de emprendeduría y los principales problemas relacionados con el cambio de divisas. De la unión de ambas realidades surgió la idea
 de Kantox, una plataforma que da soluciones de divisas para empresas. “Desde que identificamos la idea hasta que dejamos el trabajo pasó un año, pero en ese tiempo aprovechamos para hacer research, ir a eventos, testar futuros clientes, explicar el proyecto a potenciales colaboradores... así encontramos a Joan Carvajal, que se convirtió en nuestro socio tecnológico”.

Luego vino la puesta en marcha. 
“En estas primeras fases compruebas el nivel de compromiso de cada uno, de manera que cuando dimos el paso nos conocíamos ya muy bien a nivel profesional. Luego ha sido un gustazo ir de cañas, pero esto ha llegado después de congeniar laboralmente”. Hoy en Kantox son 85 personas, tienen oficina en Londres, han transaccionado 3.300 millones de dólares y cuentan con 2.000 clientes en 25 países.

¿Tienen pacto de socios?

“Cuando vimos que íbamos en serio, firmamos un escrito en el que a grandes rasgos definíamos el papel de cada uno y qué pasaba si uno de nosotros tenía un accidente”.

¿Cómo repartieron los papeles?

“Fuimos complementarios casi desde el principio. es cierto que en los primeros momentos estábamos los dos metidos en todas las cosas, pero, poco a poco, nos especializamos en cada área. Yo tengo el foco en el día a día, con los clientes, el desarrollo del producto, y Philip, en el entorno, con los inversores, los partners. desde el punto de vista formal, él es el CEO y yo el COO. Él es el mejor para ser director general porque tiene una capacidad organizativa de la que yo carezco”.

Claves del éxito de la relación

Kantox lleva en funcionamiento desde 2011. Las claves para mantener con éxito la relación con tu socio pasan, en opinión de Toni Rami, por:

- Unos valores similares: aun teniendo perfiles profesionales diferentes, es importante que haya cierta sintonía en los valores. En el caso de Kantox, “los dos teníamos en común seriedad, capacidad, conocimiento y calidad de trabajo”.

- Mucha confianza y comunicación: “Establecer una buena comunicación y tener un muy alto grado de confianza son vitales para que la sociedad funcione. Los dos sabemos que el otro va a hacer lo que considere mejor para la empresa”. 

MCR. De la Universidad a la empresa

Pedro Quiroga y yo estudiamos juntos empresariales y ya en la Universidad le dije: ‘si montas algo, cuenta conmigo’. Siete u ocho años después me propuso entrar en el negocio de la distribución informática como socio para la parte de finanzas y acepté”, recuerda Carlos Rodríguez.

En el proyecto entró también un tercer socio, Eduardo Moreno, que era compañero de trabajo de Quiroga. Así surgió MCR, una empresa de distribución de componentes informáticos y electrónicos. “ Nació con una inversión inicial de 12 millones de pesetas que, por aquel entonces, hace 15 años, no estaba mal. Ahora distribuimos 70 marcas oficiales aquí en España a grandes cadenas y tiendas. Somos los más grandes en volumen con capital 100% español. Tenemos 150 personas entre Madrid y Barcelona y una facturación prevista para el 2016 de 270 millones de euros”.

¿Hicieron pacto de socios?

“No. No tenemos ningún pacto por escrito. Los tres tenemos claro el fin común: MCR”.

¿Cómo repartieron los papeles?

“Pedro es el más estratega. Eduardo coordina muy bien el día a día del cliente. Así que desde el principio Pedro actuó como CEO, Eduardo como director general y yo como director financiero”, explica Carlos.

Claves del éxito de la relación

En opinión de Carlos Rodríguez:
-El trabajo: “los tres somos muy trabajadores. es un ejemplo para todos y, en ese sentido, nos admiramos mutuamente”.

-El respeto hacia los otros: “sé que mis socios respetan la empresa tanto como yo. es muy importante confiar en la capacidad del otro para centrarte en lo tuyo y dejar hacer”.

-Con límites claros: “Hay que separar lo personal de lo profesional, porque, si no, los ámbitos personales pueden afectar a la empresa”. 

SHIP2B. Tres perfiles para un único fin

Con Maite Fibla había trabajado en dos proyectos anteriores. a Clara Navarro, la tercera socia, la conocimos cuando estábamos lanzando la compañía porque ella estaba generando un proyecto similar. Vimos que éramos muy complementarios”, explica Xavier Pont, CEO de Ship2b, una plataforma para el impulso del emprendimiento social y de impacto, que en tres años ha acelerado 39 proyectos y financiado seis.

“Yo tenía el chip emprendedor y muchas ganas de hacer algo social y empresarial a la vez. Había tenido conversaciones de café con Maite y nos fuimos ilusionando. Dejé el trabajo y me puse con el tema a fondo. al cabo de unos meses ella se unió y lanzamos el proyecto en 2012. Clara se incorporó pasados unos meses”.

¿Tienen pacto de socios?

“Tenemos unos estatutos que hacen las veces de pacto de socios. Estamos constituidos como una fundación, y hay patronos y equipo fundador”.

¿Cómo repartieron los papeles?

“En Ship2b hay tres grandes áreas que están encabezadas por cada uno de los socios: Clara se encarga del área de innovación; Maite, del área de aceleración, y yo, soy el responsable de Financiación. Clara es la creativa y es muy buena en productos y metodología; Maite, organizando, y yo, generando negocio”.

Claves del éxito de la relación

Para Xavier Pont son:


- Ser complementarios: “cada uno aportamos cosas distintas. es muy importante identificar tus carencias y buscar a quien te complemente”.

-Tener mucha empatía: “Tenemos mucho carácter, pero sabemos escucharnos. La clave es la empatía y admitir los errores. nos necesitamos mutuamente”.

- Con compromiso: “Todos tenemos que ir a la par y comprometernos igual”. 

Interactivos.net. La unión fraternal hace la fuerza

Los hay que desde muy pequeños lo hacían casi todo juntos. “Los dos teníamos pasión por este sector. Desde que nos regalaron el primer ordenador con 11 y nueve años, respectivamente, empezamos a programar. Compartíamos objetivos, pasión, era una inercia. De manera que fue bastante natural que montásemos algo juntos y eso fue interactivos. net en 1999”, explican casi al unísono Francisco y Pablo Martínez Berbel.

Tenían entonces 23 y 21 años, “habíamos empezado ambos Telecomunicaciones, pero tuvimos que dejar la Universidad para seguir aprendiendo. Fue una idea de Paco y me 
lo propuso a mí. Me encantó y tiramos para adelante. Le dimos entrada a un tercer socio que era compañero y amigo de Paco”.

¿Hubo pacto de socios?

“No. En ese momento nos liamos la manta a la cabeza y empezamos. Y ese fue
 un error, porque cuando quisimos comprar su parte 
al tercer socio tuvimos bastantes problemas. Ahora, en cualquier empresa que montamos o en la que invertimos firmamos un pacto de socios.

¿Cómo repartir los puestos?

Es cuestión de aptitudes. “Paco era mejor digiriendo la empresa y el otro socio y yo éramos muy buenos en el aspecto técnico”, recuerda Pablo. “Hay que ser complementarios. necesitas un crack de la informática, otro de las ventas y otro de la gestión. Yo tuve suerte de que los otros dos socios asumieran que yo fuera el director. Fue algo natural”, recuerda Paco.

Claves del éxito de la relación

Aunque después de 16 años “seguimos discutiendo y negociando como en el póquer”, han mantenido la relación gracias a estas claves:

- Remar en la misma dirección: “Tener muy claros los objetivos a largo y medio plazo y que todos rememos en la misma dirección. si hay dudas sobre la meta a la que se quiere llegar, puede haber fractura. eso fue lo que pasó con nuestro tercer socio. A los dos años, queríamos crecer, contratar gente y él quería mantenerse”. Cuando llegó la crisis, les pilló con 35 trabajadores que tuvieron que reducir. Hoy son “nueve directos y 11 indirectos y lo que hacemos es aliarnos con otras empresas para los proyectos”. También actúan como inversores, como en el caso de Fever.

- Separar las áreas. En el caso de estos dos hermanos, esa separación es imprescindible porque “cuesta mucho olvidar el fin de semana la discusión que has tenido unas horas antes”.

Lextrend. Cuando tres no son multitud

A veces, el interés por participar en un proyecto puede surgir de la forma más inesperada, como puede ser tu propia experiencia como cliente de esa empresa. Eso es, poco más o menos,
 lo que ocurrió en el caso de Lextrend.
 En el año 2002, Carlos García y Carlos Oca trabajaban juntos en una puntocom.

“Con el estallido de la burbuja, 
esa empresa desapareció, pero ellos decidieron seguir emprendiendo y crear Lextrend, una compañía especializada en prestar servicio digital. Yo me incorporé dos años después. Les conocí porque
 me estaban desarrollando una CMS, 
una plataforma para mi negocio, y hubo sintonía al instante, así que decidimos unir nuestras fuerzas”, explica Manuel Casuso, el tercer socio y hoy CEO de la compañía. “Uno era muy técnico, el otro muy de desarrollo digital y yo representaba más el lado de negocio, de gestión empresarial. La compañía tenía una parte de transformación digital y una parte de programación. Hoy tenemos dos áreas muy diferenciadas: una centrada en la consultoría de innovación y estrategia de negocio digital, y la otra enfocada en el diseño de programación digital”.

¿Tienen pacto de socios?

“No. Tenemos unos principios básicos que todos respetamos y que no hace falta poner por escrito. Ahora mismo, la sociedad pertenece a partes iguales a cada uno de los tres socios”.

¿Cómo repartieron los papeles?

“Cuando se abrió la sociedad a un 
tercer socio se estableció la asignación de cargos y delimitamos el reparto en función de quién podía aportar más valor en cada una de las áreas de la compañía ”, explica Casuso. De esta manera, Carlos Oca es acualmente el director de operaciones; Carlos García es el director de arquitectura y sistemas, y Manuel Casuso asume las funciones de CEO.

Claves del éxito de la relación 

Llevan ya 12 años juntos, hoy son 30 personas y han desarrollado más de 200 proyectos. Las claves para conseguir esta continuidad son:

- La empresa como foco: “Los objetivos individuales están alineados para garantizar el futuro de la sociedad, teniendo muy claro lo que queremos que sea Lextrend: un modelo de exclusividad, de atención personalizada y con una cartera diversificada”.

- Relaciones humanas muy cuidadas: “Es importante que los socios sean personas con ideas distintas para aportar más valor a la compañía, pero luego es todavía más crucial que los socios sepan respetar y entender la diversidad de cada uno”. Y todo ello haciendo hincapié en un buena comunicación: “Hay que escuchar y expresarse con claridad, no tener miedo a ser sinceros y ser muy honestos”.

Stamppa. Una asociación casi de conveniencia

En su caso, no se conocieron hasta prácticamente crear el negocio, pero están encantados con su asociación. “Iniciamos la sociedad hace cuatro años. Yo siempre había trabajado para terceros. Era directiva en un despacho de arquitectura, pero con la crisis me di cuenta de que necesitaba generar mi propio trabajo. El problema era que no tenía ni idea de cómo hacerlo.

Comentándolo con conocidos, me llegó el contacto de Joaquín Bosch. Surgió la afinidad enseguida”, explica Asun Belda, cofundadora de Stamppa, “una empresa creativa de formación. desarrollamos personas, hacemos coaching con caballos, pautas de comportamiento... Tratamos de poner en valor a las personas”. La clave para escoger a un socio pasa por “crearse unos objetivos que ambos estén dispuestos a cumplir y poner todos los recursos para conseguirlo”.

¿Hubo pacto de socios?

 “Sí. Somos una sociedad formal al 50% y así consta ante notario”.

¿Cómo repartir los papeles?

“Tengo muy claro que yo soy la parte creativa y él es la parte gestora. El negocio no podría funcionar sin él, pero tampoco sin mí”.

Claves del éxito de la relación

“Me precio de conocer a las personas, pero aun así es difícil”, señala Asun Belda. sus claves:

- Moderar los impulsos: “Si me hubiese cogido esto con 30 años habría sido más difícil, porque soy una persona muy impulsiva. Ahora he aprendido a no responder de forma inmediata y a meditar las respuestas”.

- Con total transparencia. “En nuestra sociedad la relación es de igual a igual. Es muy importante evitar los malos entendido: nos lo contamos todo y explicamos los gastos en los que incurrimos”.

- Sumar, no igualar: “Si hubiera creado la empresa con otro creativo, no habría funcionado. Yo necesitaba una persona que me complementara en el aspecto gestor y él necesitaba a alguien con más peso comercial”.

¿Por qué fallan?

Las relaciones entre socios son muy parecidas a las relaciones que se establecen entre una pareja. Por eso, es importante cuidar algunos aspectos para que el amor empresarial no se nos rompa. Para Daniel Oliveira, socio director de MRC internacional, cuatro son los aspectos clave:

No delimitar las funciones. Normalmente, la sociedad nace desde un punto de vista emocional (amigos, compañeros de clase, de trabajo...) y el reparto de cargos no se hace con la suficiente honestidad. “A ello hay que unir muchas veces los malentendidos. Es posible que alguien tire más para adelante porque tiene un perfil más comercial y el otro se tome a mal esa actitud porque lo vea como una usurpación”. Para evitar conflictos, el reparto de funciones debe consensuarse y fijarse de forma oficial y hacerlo desde el principio.

Permitir las intromisiones familiares. Cuando las empresas empiezan a crecer, es fácil que los entornos familiares se involucren, tanto en forma de recriminaciones, críticas y agravios comparativos, como incorporándose a la empresa. Y eso es un error por las implicaciones emocionales que conlleva y que acabarán provocando fisuras.

Elegir mal a los socios. Como hemos visto, a la hora de elegir a los socios conviene analizar tus puntos fuertes y débiles y escoger a quienes te puedan complementar. Olvídate de buscar aliados entre iguales, lo ideal es que sean perfiles muy diferentes, aunque con una capacidad de trabajo y un nivel de compromiso similares.

No dejar claras las reglas de juego. Hay que establecer las reglas que van a regir la asociación: desde qué talento va a poner cada uno, qué hacer con los beneficios, qué entrada dar a otros partners, qué ocurrirá cuando alguno quiera marcharse... Por escrito y “preferiblemente redactado por un externo-mediador”.

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