Qué debe hacer un directivo si su antecesor le deja el listón muy alto

No es fácil sustituir al que ha sido un buen líder de la empresa. ¿Cómo debe afrontarse la sustitución de un directivo de éxito y evitar que se eche en falta su ausencia?

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Suceder en el cargo a una persona que ha conseguido unos logros excepcionales es todo un papelón. Es importante que tras una gestión excepcional y la consecución de metas nunca antes conseguidas o no igualadas desde hace muchísimo tiempo, el siguiente entre preparado. Además, tras la marcha de un gran líder quedarán unos grupos perfectamente engranados, no sólo en el terreno laboral, sino también fuera de los terrenos empresariales.

¿Hasta qué punto estos éxitos son fruto de la labor de estos líderes? ¿Conseguirán sus sustitutos que no se note la ausencia? Casi con toda seguridad, la gestión del siguiente se verá sometida a continuas comparaciones con el estilo de su antecesor, con el riesgo de que se cree un mito alrededor de las personas salientes.

Competir con una leyenda

“La gente puede pensar que quien llega no les puede enseñar nada, puesto que su anterior jefe era un genio. Tratamos de crear una leyenda sobre el antecesor y olvidamos todas las cosas que hacen imperfecto su carácter. Sólo nos acordamos de lo bueno. Se crea la figura de un superhéroe y la persona que viene tiene que aprender a gestionar esto”, explica el consultor Douglas McEncroe.

¿Qué papel le queda al sucesor de un héroe? “El sustituto debe afrontar esta situación con confianza en sí mismo y analizar y aprovechar todo lo bueno de lo anterior, pero aplicando su propia filosofía con mucha empatía y comunicación”, explica el profesor Miquel Bonet.

Continuar la estela

Evidentemente, si algo ha funcionado bien, hay que valorar los aspectos positivos. “Merece la pena que quien suceda en un cargo tenga un gran respeto por la labor realizada por su antecesor. A veces, la tendencia es querer demostrar lo que vale uno, dejar la impronta personal... y realizar cambios sólo por el mero hecho de cambiar”, señala el profesor Manuel Bermejo.

“Lo segundo sería hacer un análisis con tiempo, con cierta distancia, para ver lo que ha funcionado bien y qué es mejorable. Hay que escuchar a la gente, analizar la situación y, después, si hubiera que hacer cambios, llevarlos a cabo. Ver qué se puede cambiar ahora y lo que hay que trabajar poco a poco”, explica Douglas McEncroe.

Edificar algo nuevo

“Lo cierto es que la persona nueva tiene que moverse en el filo de la navaja para que no se eche de menos a su antecesor, pero sin llegar a mimetizarse con aquel: tiene que ser alguien completamente distinto”, explica el consultor Juan Carlos Cubeiro.

“Después de conseguir grandes éxitos, puedes creer que no tienes que cambiar nada. Pero claro que tienes que modificar cosas, ya que la competencia se está reforzando. No hay que caer en la dicotomía de cambiarlo todo o nada. Debemos aprovechar lo bueno, pero también darnos cuenta de los aspectos en los que se debe hacer de manera profesional, anticipando un plan flexible, dejando claro lo que se quiere conseguir y, después, ser muy perseverante en los objetivos para lograrlos”, asegura Juan Carlos Cubeiro.

No intentar vivir de las rentas. Para Miquel Bonet, “además de tratar de hacer las cosas bien, hay muchos factores que influyen. No sirve vivir del pasado. La misma técnica aplicada en un colectivo puede dar menos resultados en otro. En todo caso, el director debe ser coherente con su forma de trabajar. No debe imitar al anterior ocupante del cargo, sino tener en cuenta lo que ha funcionado y tratar de aplicarlo con la nueva visión que se tenga”.

Sucesión abrupta o suave

En cualquier caso, es evidente que las circunstancias desencadenantes de la sustitución del manager condicionarán la situación heredada. Así, Cubeiro distingue entre una “sucesión abrupta y una suave”.

¿Cuál es la consecuencia de una sucesión abrupta? El director de Eurotalent afirma que “en las sucesiones abruptas se contrata rápidamente a un sustituto que, normalmente –alrededor del 20% de las situaciones–, viene de fuera de la compañía y al que se da manga ancha para cambiar la cultura. Incluso habiendo triunfado su antecesor, es más libre de cambiar cosas”.

Por contra, –continúa Juan Carlos Cubeiro–, “en las sucesiones suaves también hay que provocar cambios, pero de una manera mucho más tranquila que en el caso anterior”. 

Otro factor que cambia es que, cuando la sucesión ha sido suave, resulta más fácil la comunicación con el antecesor. “Al final, tendrás que marcar tu propio camino, pero ¿por qué no mantener una conversación con tu antecesor? No es necesario llamarle cada día para pedirle consejo, sino mantener cierto diálogo durante un tiempo.

Además, no quiere decir que se tenga que hacer lo que diga el antecesor, aunque sí es recomendable tenerle en cuenta, porque seguro que aportará una perspectiva interesante u observaciones brillantes que contribuyan a mejorar tu gestión”, declara Douglas McEncroe.

¡Cuidadito con lo que hacemos!

¿Cuáles son los principales errores que se cometen al desembarcar en una empresa?

Cambios sin meditar. “Mucha gente llega con demasiada arrogancia y, sin hablar con nadie de la empresa, empieza a hacer cambios. Llegan con tres o cuatro personas de su equipo anterior que, por brillantes que sean, no conocen la nueva empresa ni al equipo con el que van a trabajar. Conviene emplear tres meses para consultar con el entorno”, explica Douglas McEncroe.

Prisa por demostrar. “En el afán por dejar claro que somos distintos del antecesor se pueden tomar decisiones excesivamente arriesgadas para la empresa, cegados por el afán de obtener pronto un éxito rotundo”, dice Manuel Bermejo.

No respetar el ‘código genético’. “Toda organización que ha tenido éxito es porque ha hecho las cosas razonablemente bien y tendrá un código genético que le habrá favorecido en esos logros. Lo peor que puede hacer el que desembarca es no respetar ese código y querer traer excesivas fórmulas de compañías más grandes”, advierte. 

Mejora como jefe

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