El método que reivindica el sinsentido del plan de negocio

El learning by doing es un método de formación que consiste básicamente en aprender haciendo (learning by doing), replicado del ámbito pedagógico al empresarial. 

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Más que un método lo que se persigue es desarrollar una actitud y habilidades que impulsen a cada cual a emprender en lo que le hace feliz. ¿Cómo se descubre? A base de errores y aciertos.

El learning by doing es un método de formación que consiste básicamente en aprender haciendo (learning by doing), replicado del ámbito pedagógico al empresarial. La metodología es original de la Team Academy, escuela de emprendimiento finlandesa y posteriormente adoptada  en España por algunas organizaciones.  El método implica cometer errores y buscar fórmulas creativas para sacar adelante proyectos, reales o experimentales, en equipo. Los participantes trabajan como si fueran sus propias empresas.

La primera fue la Universidad de Mondragón al crear el grado en Liderazgo Emprendedor e Innovación (LEINN), un modelo exportado después a Madrid y Barcelona asociándose a los TeamLabs (http://teamlabs.es/). En ellos se imparte un grado de 4 años de duración para jóvenes de entre 18 y 25 años y un postgrado de un año que denominan MasterYourself, que se orienta a “adultos con intuición emprendedora o con ganas de reinventarse”, dice Berta Lázaro, socia fundadora de TeamLabs y entrenadora de LEINN Madrid.

Si no facturas no apruebas

Para obtener el título propio los alumnos deberán demostrar que su empresa funciona, esto es, con clientes y facturación real. Durante los cuatro años de formación el equipo habrá atravesado y gestionado las mismas vicisitudes que acechan a cualquier empresa: fricciones entre socios, momentos de incertidumbre, negociaciones, producto superado por la competencia…Para sortear los baches los responsables de formación, mentores y expertos, habrán facilitado con anterioridad un marco teórico y, para garantizar su aprehensión, asignan a cada equipo un entrenador que supervisa las jugadas desde el banquillo.

Desarrollo de habilidades

El foco del aprender haciendo está pues en el alumno, no en el docente, cuyo papel se restringe al de mero facilitador de aprendizaje en el desarrollo de una serie de destrezas y habilidades propias del emprendedor como pueden ser la toma de decisiones, pensamiento creativo o capacidad de liderazgo. En el caso de TeamLabs se unen además tres premisas ineludibles: que el aprendizaje se demuestra con la práctica, que el emprendimiento debe ser en equipo y colaborativo y que deben trabajar desde una perspectiva global, no sólo en cuanto a modelos de negocio escalables sino también compartiendo los logros con la comunidad a través de la innovación abierta (outsourcing y open Innovation).

Las herramientas

Hasta aquí la filosofía que rige el learning by doing. Sin embargo, para su aplicación son necesarias una serie de herramientas que se utilizan de acuerdo con las distintas fases y problemas que van surgiendo en la empresa. Se recurre aquí a metodologías ya experimentadas dentro del ámbito de las aceleradoras y startups: el Design Thinking, para generar ideas innovadoras, el Método Canvas para definir bien el modelo de negocio y añadir propuestas de valor o el Lean Startup para acelerar la creación al menor coste del Producto Mínimo Viable (MVP) y el prototipado rápido y así se van nutriendo de otras teorías nacidas mayoritariamente en EE UU.

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Design Thinking

Design Thinking es una metodología que busca generar ideas innovadoras a través de la perspectiva de un diseñador. Su eficacia se mide por la solución a las necesidades reales de clientes y usuarios.

El cliente tiene la última palabra así que, condición indispensable para que funcione es “no enamorarte de tu idea y tener humildad y paciencia suficientes para introducir las modificaciones que te vayan sugiriendo”, advierte Jaime Martín, socio director general de Lantern, consultora de innovación.

El Design Thinking pone al usuario en el centro de la investigación. Él es quien aporta insight, la fuente de información que indica cuáles son sus necesidades reales y lo que estaría dispuesto a consumir. Los límites restantes los ponen la imaginación y robustez del equipo investigador, la tecnología y la estrategia. “Un buen trabajo de investigación que dé con el producto adecuado, que sea técnicamente factible y comercialmente viable son los tres factores que deben confluir para asegurarnos el éxito”, recuerda Jaime Martín. Y es en la fase inicial donde el Design Thinking resulta útil.

¿Cómo funciona?

Lo primero es que para generar ideas hay que trabajar en equipo y cuanto más variado sea el perfil de sus integrantes mejor. Para guiar el proceso se recomienda la presencia de una persona que conozca la metodología. En cuanto a los espacios de trabajo, son preferibles los lugares luminosos, con las paredes libres y que propicien la inspiración. En cuanto al material de trabajo habrá que pertrecharse de rotuladores, lápices de colores, papel, notas adhesivas, cámara fotográfica o cualquier otro soporte válido para recoger las ideas e interaciones que van fluyendo.

Así es el proceso

Se establecen cinco fases:

- Empatizar: O lo que es lo mismo “ponerse en la piel de quien va a usar nuestro producto o servicio”, dice Jaime Martín. La única alternativa aquí es salir a la calle y visitar a los usuarios en su entorno habitual al objeto de entrevistarles, hablar con ellos, imbuirte de su ambiente y, lo que es más importante, observarlos, dado que no siempre somos conscientes de nuestras necesidades.  Esta primera fase se considera útil no sólo para descubrir necesidades reales sino también para guiar los esfuerzos de innovación, identificar a los usuarios adecuados y sus entornos y averiguar las emociones que guían sus comportamientos.

- Definir: Con todos los datos recogidos volvemos al espacio de trabajo para depurar “y llegar al fondo de esa necesidad”, explica Marcos Saavedra, director de Vermis Project y especialistas en Design Thinking. Es la fase que se conoce del insights donde seleccionas un problema específico o significativo para poner el foco y para la toma de decisiones concretas y canalizar la tercera fase.

- Generar ideas: En función de esos problemas de fondo detectados se van generando ideas que aporten soluciones. “Es importante- recuerda Marcos Saavedra- favorecer el pensamiento expansivo, sin filtros de ningún tipo para dar rienda suelta a la creatividad”. Cuantas más soluciones se aporten mejor, por absurdas que parezcan, dado que ello nos permitirá ir más allá de soluciones obvias, descubrir áreas inesperadas de exploración, aprovechar las fortalezas de todos los integrantes del equipo y generar flexibilidad en las opciones de innovación.

- Prototipar: Se trata ahora de convertir las ideas en una realidad, de hacerlas palpables y darles forma física. Marcos Saavedra recurre en esta fase al denominado Lean Design puesto que comparte con la metodología del Lean Startup la filosofía de prototipar de manera rápida y barata para presentárselo al cliente final. Entienden que si una imagen vale más que mil palabras un prototipo vale más que mil imágenes.

- Testar: El prototipo, todavía en baja resolución, se muestra a los potenciales clientes al objeto de recabar su opinión. Los defensores del método se rigen aquí por otra de sus máximas: “Prototipa como su supieras que tienes razón, pero testa como si supieras que estás equivocado”. El objetivo no es otro que hacer una llamada a la humildad para aceptar críticas y asumir los cambios propuestos que podrían conducirte de nuevo a la caseta de salida.

Cada fase requiere de técnicas y procedimientos creativos específicos pero la clave no está en “la caja de herramientas sino en el trabajo etnográfico que haya hecho el equipo de investigación y su capacidad para combinar la empatía, la creatividad  y la racionalidad”, dice Martín.

En cualquier caso, si te interesa conocer algunas de las técnicas que se utilizan, añadimos un link del manual traducido sobre Design Thinking redactado por Tim Brown, profesor de la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Stanford, presidente de IDEO y principal precursor internacional del método.

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Lean Startup

Ni el modelo, ni la idea ni el producto. El eje en la metodología de Lean Startup es el cliente. Él es quien se encarga de guiar los pasos y de validarlo todo mientras el emprendedor va pivotando en torno a sus indicaciones, incluido el lanzamiento. A sus defensores les gusta compararlo con el método científico del que toma conceptos como el de la hipótesis o la verificación. Diseño un modelo de negocio, identifico hipótesis en el modelo de negocio, hago experimentos y pruebas, obtengo métricas de hechos y comportamientos y estas métricas me dan las lecciones aprendidas para validar o rechazar la hipótesis.

La interacción con el cliente es, pues, una constante en todo el proceso del Lean Startup que parte de observar un problema e identificar hipótesis. Aquí las posibilidades son múltiples, desde poner en entredicho algo que ya existe hasta aportar una idea totalmente original. Eso sí, en cualquier caso deberá entenderse como una contribución, algo que aporte valor. Al diseño demodelo de negocio le seguirían la intervención de Costumer Development y el diseño del Producto Mínimo Viable (MVP), los otros dos pilares fundamentales del método.

El sinsentido del plan de negocios

Identificada la hipótesis pasaríamos sin más preámbulos a la acción despreciando el plan de negocios. Néstor Guerra, mentor y profesor en prestigiosas escuelas de negocio y actualmente CEO y cofundador de IEC, decía recientemente en una conferencia pronunciada en la Factoría Cultural, que sólo los antiguos planes de la Unión Soviética eran capaces de predecir lo que pasaría en cinco años. En Lean Startup se considera una pérdida de tiempo querer anticiparse al mismo, mediante la elaboración de interminables Excel con previsiones de ventas, gastos, rentabilidad… “Ese plan de negocios que nunca se cumple y que hace que te creas tus propias mentiras”, decía Néstor Guerra. El desaire nace del convencimiento de que muy pocos planes de negocio sobreviven al contacto con el primer cliente.

Empieza por el go to market

Así que el segundo paso será averiguar lo que quiere el cliente y saber si estaría dispuesto a pagar por lo que le ofrecer. “El camino entre la idea y el negocio no es ir de A a B sino de A adonde te lleve el cliente”, decía Néstor Guerra. Interviene en esta fase el Costumer Development, el equipo que sale a la calle para hablar con la gente, detectar posibles clientes, observar su comportamiento de compra, analizar entornos…pruebas y medidas que, una vez reunidas, llevarán de vuelta al laboratorio para acomodar el modelo original a los resultados obtenidos. Esta etapa es también aprovechada para generar feedback.

Del monopatín al coche

Fallar forma parte del proceso de búsqueda del modelo, pero cuanto antes te equivoques mejor. Obviamente modificar o corregir errores en fases tempranas no es tan gravoso como cuando lo haces con el producto en la calle y con la inversión hecha de aquí que la constricción máxima de gasto en las etapas iniciales sea otra de las recomendaciones de Néstor Guerra.

Pero por muy exhaustivo que haya sido tu trabajo de investigación con los clientes el riesgo de equivocarte no desaparecerá hasta no haber lanzado algo al mercado. Esta será la misión del Producto Mínimo Viable (MVP), el que se encargue de reducir el riesgo de incertidumbre. Conforme a la metodología Lean el desarrollo del MPV se hará de manera rápida y ágil. Lo que se persigue es salir a la calle con algo pequeño que nos permita ir testando el comportamiento de los clientes con nuestro producto a cada paso. Conviene contactar en esta etapa con los early adopters que son quienes finalmente acaban marcando tendencias en el mercado.

Y si la acogida es favorable, ya podemos empezar a correr y acelerar para hacer interacciones, implementaciones o cualquier otro desarrollo que nos vaya pidiendo el mercado hasta lanzar ese coche que, estuviese o no en nuestra visión original, salió al mercado como MPV siendo un monopatín.

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Modelo Canvas

Hay muchas formas de explicar cómo diseñar un modelo de negocio, “pero The Business Model Canvas, creado por Alexander Osterwalder (http://alexosterwalder.com), permite, de forma gráfica, explicarlo de manera muy sencilla”, recomienda Megías.

Como explica Osterwalder en el libro Generación de modelos de negocio (www.businessmodelgeneration.com), de Ediciones Deusto (Grupo Planeta), “la mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve módulos básicos que reflejen la lógica que sigue una empresa para conseguir ingresos. Estos nueve módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta, infraestructuras y viabilidad económica”.

Lo que viene a decir The Model Canvas, sostiene el consultor Javier Megías, es que “tienes una propuesta de valor, que es lo que te hace especial en el mercado –y que está colocada en el centro del lienzo (ver la distribución en el gráfico)–. Tu propuesta de valor la tienes que llevar a una serie de clientes (que es lo que está ubicado a la derecha), con los que tendrás que establecer una serie de relaciones. Y para llevar esa propuesta de valor a los clientes, lo tienes que hacer a través de unos canales –comerciales, Internet, tiendas offline, etc.–. Eso sería de puertas hacia fuera. De puertas hacia dentro (a la izquierda en el lienzo), tienes las actividades y los recursos clave, es decir, lo que obligatoriamente tienes que hacer y lo que es crítico dentro de tu modelo de negocio, y los socios clave con los que vas a trabajar”. Y por último, y no menos importante que los otros siete elementos, la estructura de costes y las líneas de ingresos de tu negocio.

Asociaciones clave
Entre los emprendedores, cada día, hay un mayor interés por establecer acuerdos de colaboración con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.) que les permitan diseñar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.

Como señala Megías, la pregunta es: “¿Con qué alianzas vas a trabajar? Este es un aspecto que cada día se está potenciando más. Es lo que se conoce como innovación abierta, ya que un emprendedor tiene que trabajar en un ecosistema con más gente y con más emprendedores”.

Un ejemplo de trabajo colaborativo es el propio libro Generación de modelos de negocio, de Alexander Osterwalder, que para su elaboración ha contado con la participación de casi 490 colaboradores de 45 países. O uno de los modelos de negocio innovadores de los que hablaremos después: crowdsourcing o cocreación.

Estructura de costes
Un aspecto que no se tie ne muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuándo cobra tu empresa. El santo grial de los financieros son las necesidades operativas de financiación que tiene que ver con ¿cobras de tu cliente antes de pagar a tus proveedores? “Es el modelo Mercadona. Lo que gana de los clientes que compran en sus tiendas lo tiene en el bolsillo 90 días hasta que paga a sus proveedores. En un modelo así, tu obsesión tiene que ser crecer, porque cuanto más creces más dinero tienes en el bolsillo. Y curiosamente hay empresas con necesidades de financiación que acaban ingresando, al menos, el 50% de sus ingresos por beneficios financieros. Es decir, si esos 90 días pongo el dinero a rentar puedo ganar mucho más”, explica Megías.

En contraposición a ese modelo está el de la consultoría: “Contratas el proyecto con tu cliente –destaca este experto– y empiezas a ejecutarlo. Dura tres meses y tus empleados ‘tienen la fea costumbre’ de cobrar todos los meses. Estás invirtiendo dinero que aún no has cobrado para lograrlo al final”.

De ahí que las necesidades de financiación sean un elemento a analizar escrupulosamente, “porque un modelo con necesidades como éstas tiene un problema: si crece mucho, puede morir de éxito. Imagina un crecimiento del 200%, como vas a necesitar más empleados, ¿con qué vas a pagar sus nóminas que ahora son más y no tienes hasta que no cobres? Incluso peor en los casos en los que la consultora cobra sólo si tiene éxito. Por ejemplo, hay empresas que trabajan con la Administración y cobran a 660 días, y eso genera una tensión de tesorería tremenda”.

La tesorería manda. Megías considera que la tesorería es la que manda: “Muchos suelen fijarse sólo en las ventas que generan y pueden entrar en una espiral de la muerte, donde, aunque tengan mucho trabajo, cada vez pierdan dinero. A menos que tengas un modelo estilo Mercadona o outlet online, la tesorería manda”.

Carpintier recomienda “definir cómo financiarás un negocio que, al principio, no es rentable. Haz un análisis de tesorería y calcula qué dinero necesitarás en el tiempo hasta que seas rentable”.

Por eso, el modelo de negocio es un todo: “Hasta que alcanzas el breakeven, la rentabilidad está en negativo. En ese sentido, hay que dimensionar de forma conservadora para aguantar 1,5 veces el valle de la muerte”, puntualiza Megías.

Riera recomienda calcular cuánto ganas de cada venta y de qué manera contribuye a cubrir parte de los costes de estructura, y las pérdidas iniciales: “Analiza tu capacidad y velocidad de llegar a breakeven. Calcula qué inversión inicial necesitarás, qué parte para cubrir las pérdidas iniciales hasta llegar al punto muerto. Calcula el ciclo de venta hasta que llega el dinero a tu bolsillo, que suele ser mucho más largo de lo previsto. Hay previsiones que dicen que tendrás ventas a partir del segundo mes y, según qué mercado, puedes estar más de seis meses invirtiendo sin generar ingresos”.

Tu propuesta de valor
Es aquello que te hace diferente de la competencia… pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte. Puedes tener la idea del siglo, pero si no tienes clientes, de nada sirve. Ambos –propuesta de valor y cliente– se necesitan como el oxígeno para respirar. “Hay emprendedores que diseñan su modelo alrededor de una propuesta de valor centrada en resolver una necesidad determinada de un cliente, pero no es por la que está dispuesto a pagar. Es una necesidad que le parece interesante, pero de ahí a pagar por ella hay una gran diferencia. Cuando le preguntas a los clientes qué cosas les gustaría tener, muchas no son cosas por las que estarían dispuestos a pagar. Por eso, lo importante es que cubra una necesidad por la que sí estén dispuestos a pagar”, subraya Megías. Para encontrar propuestas de valor, Riera aconseja plantearse preguntas como: ¿esto por qué se hace así? o ¿por qué siempre se ha hecho así?

Megías destaca que muchos emprendedores se dedican a buscar cosas que a nadie se les haya ocurrido, cuando la mejor estrategia para un emprendedor es resegmentar un nicho: “Imagina un mercado típico donde todo se hace a medida, donde hay una fuerza comercial que tiene que hablar cara a cara con el cliente y tratarlo con mucho cuidado –porque como todo es a medida y son procesos de producción lentos–. Por qué no darle la vuelta a ese nicho y, por ejemplo, en lugar de trabajar a medida, voy a hacer unos productos X e Y, y mi canal de venta será Internet, y será autoservicio, y te lo serviré en cuatro días y a un precio más competitivo. Muchas veces, los clientes no se han planteado que se puede hacer otra cosa, porque nadie se lo ha ofrecido antes. Si eres capaz de cambiar algo que existe ofreciéndole al cliente mejoras en todo el proceso, puede funcionar muy bien”.

Relaciones con los clientes
No menos importante, que el resto de elementos, es el tipo de relaciones que quieres establecer con cada uno de tus segmentos de clientes. Y las relaciones pueden ser, entre otras, personales (cara a cara, telefónicas, etc.), automatizadas (a través de tecnología como e-mail, buzones...), a través de terceros (externalización de servicios), individuales (personalizadas), colectivas (a través de comunidades de usuarios). “La clave aquí es cómo vas a conectar tu propuesta de valor con el cliente. Y eso tiene que ver con la sensación que quieres que produzca tu marca en el cliente. Por ejemplo, ¿soy un Corte Inglés, soy un Caprabo, soy un Zara, soy un Privalia, etc.? Es eso que es tan difícil de explicar, pero que es lo que diferencia que te compren a que no lo hagan”, sostiene Megías.

Actividades clave
Ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio porque de ella depende que tengamos claro –y que así lo transmitamos al mercado– qué somos y qué queremos ser. Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, a modo de ejemplo: “La actividad clave del fabricante de software Microsoft es el desarrollo de software, mientras que la del fabricante de ordenadores Dell es la gestión de la cadena de suministros. A su vez, una de las actividades clave de la consultora McKinsey es la resolución de problemas”. O como afirma Megías: “No todas las actividades son clave, pero la producción o el marketing sí lo son”.

Recursos clave
Es el cómo vas a hacer tu propuesta de valor y con qué medios vas a contar: humanos, tecnológicos, físicos (locales, vehículos, naves, puntos de venta, etc.). Del estudio y análisis de este elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable, no tanto porque la propuesta de valor encaje en el mercado y haya clientes dispuestos a pagar por tus productos y/ servicios sino más bien porque mayores o menores recursos requerirán de mayores o menores esfuerzos financieros, intelectuales, de acuerdos con terceros, etc. De ahí que sea muy importante definir y valorar si, por ejemplo, vas a necesitar un equipo de ventas propio, externalizado; o si vas a llegar al cliente a través de una red de tiendas propias, franquicias u on line; o si vas a necesitar una flota de camiones o todo un complejo sistema logístico o vas a utilizar los recursos de socios estratégicos.

Fuentes de ingresos
Es la consecuencia de lo demás, pero paradójicamente tiene que ser a priori, es decir, antes de empezar debes saber cuáles serán tus fuentes de ingresos. Eso sí, no las definitivas, porque todo negocio evolucionará y su modelo, también.

La rentabilidad. “En Internet estaba de moda montar un proyecto sin tener un modelo. Twitter o Facebook son dos ejemplos claros de que empezaron ofreciendo el servicio sin rentabilizarlo al principio, porque nacieron con mucha financiación y lo que quieren inicialmente es ganar volumen para luego estudiar cómo entrar en la senda de la rentabilidad: ¿a través de publicidad, servicios premium, etc.?”, afirma Javier Martín, editor de Loogic.com.

Según Martín, lo que ocurre en España es, primero, “que no hay proyectos que nazcan con tanta financiación que les permita empezar sin saber cómo ganar dinero y, segundo, que los inversores no dan dinero sin tener definido un modelo y sin explicarles cómo vas a rentabilizar su dinero. Cualquier emprendedor tiene que conocer antes cómo lo va a rentabilizar, aunque luego cambie cosas a medida que vayan surgiendo nuevas opciones”.

¿Cómo generar ingresos? El experto en creación de empresas y profesor de Esade Joan Riera habla de lo que se conoce como la mecánica de generación de beneficios: “Consiste en ver que tienes un motor que, al arrancarlo, no se cala. Se suele diseñar el modelo con todas sus piezas y poner el motor en marcha para estudiar su mecánica de generación de ingresos. Imagina que vendes 100 unidades de tu producto y ves qué cuesta cada producto de manera marginal, qué costes de estructura tienes detrás, etc., así como qué perdidas iniciales tendrás, qué inversión inicial harás... En esta fase, debes hacer grandes números, cuantificar y ver que, además de que el motor no se cale, tienes capacidad de generar unos ingresos que son superiores a unos costes, unos márgenes y unos beneficios”.

En esa proporción, afirma el profesor de Esade Business School, cuanto más vendas, más ingresos tendrás, y también más gastos, pero con un beneficio que podrás reinvertir. “Esta mecánica de relojero, en la que le das cuerda y observas cómo se mueve y ajustas y afinas algunas piezas, te permite incluso ver, por ejemplo, que tus costes de estructura son excesivos o saber cuánto tiempo tardarás en superar el punto muerto, obtener beneficios o cuántas unidades necesitarás para empezar a ser rentable. Te permite preguntarte ¿por qué son elevados los costes? Ah, por esto y por esto otro. ¿Y si cambiamos esto por aquello? ¿Y si externalizo esa fase? ¿Y si me centro en esta actividad y retraso aquellas otras? ¿Cuáles son tus márgenes? ¿Puedo ajustarlos más? ¿Cuánto tengo que vender para cubrir costes? O pensar: ¿opto por un modelo de rotación o de margen?”.

Segmentos de mercado
 La propuesta de valor es importante, pero no más que los clientes. Son el centro de cualquier modelo, porque sin clientes no hay negocio. Y esto que puede parecer una perogrullada de manual no se suele tener muy en cuenta. La causa suele ser que muchos proyectos nacen enfocados a producto y no al cliente.

Y eso ¿qué riesgos implica? Tu idea puede ser maravillosa –o parecértelo a ti–, pero sin ningún interés comercial. “Suele pasar en proyectos lanzados por ingenieros –aclara Riera– muy orientados a cómo lo voy a hacer, qué funcionalidades ofreceré… proyectos muy enfocados a producto. Después se plantean buscar si alguien está dispuesto a pagar por su producto”. La principal causa de fracaso en este sentido, considera Riera, es aquella vinculada a ventas: “Estamos enamorados de nuestro invento, pero no hay nadie que quiera pagar por ello, porque no cubre ninguna necesidad ni soluciona ningún problema. Por eso, lo primero es encontrar un cliente y una propuesta de valor para ese cliente”.

La obsesión por encontrar clientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más abarques, mejor. No creas que tus clientes son todos. Inicialmente, focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de clientes.

“Lo ideal –dice Megías– es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual suele estar dispuesto a pagar por ello”.

Canales
Este elemento incluye tanto los canales que vamos a utilizar para explicar a nuestros clientes cuál es la propuesta de valor como para ofrecérsela (venta y postventa). Como explica Osterwalder en Generación de modelos de negocio, se pueden utilizar y combinar diferentes canales (directos e indirectos y propios y de socios). Así, un modelo podría elegir y/o combinar entre un equipo comercial propio, una tienda online, una tienda física propia o de terceros, mayorista, etc. “Los canales de socios reportan menos márgenes de beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su ámbito de actuación y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de ellos. En los canales propios, especialmente en los directos, los márgenes de beneficios son mayores, pero el coste de su puesta en marcha y gestión puede ser elevado. El truco consiste en encontrar el equilibrio entre los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el cliente disfrute de una experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo máximo posible”.

Si necesitas inspiración, aquí tienes 9 modelos de negocio para inspirarte: para adaptarlos, combinarlos...

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