Cómo gestionar el clima laboral de tu (pequeña) empresa

Intervenciones positivas que hacen crecer a los empleados, primero, y a las empresas, después. Gestionar el clima laboral es el reto que los cambios permanentes plantean a las organizaciones empresariales.

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Julián Pelacho es fundador de la consultora de gestión de Recursos Humanos Conmac, pionera en el desarrollo de proyectos basados en la psicología organizacional positiva en la Comunidad Valenciana. Empeñado en impulsar nuevos modelos de gestión y desarrollo para las empresas y sus líderes del siglo XXI, Julián Pelacho fundó hace 13 años Conmac, a través de la cual realiza intervenciones positivas en las empresas sensibilizadas con el bienestar laboral. “Entonces no se hablaba tanto como ahora de la felicidad en el trabajo, término que yo no utilizo. Prefiero hablar de bienestar laboral”, dice. E incluye, en esta expresión, la definición que la Organización Mundial de la Salud (OMS) hace de la salud en clave de bienestar físico, psíquico y social, “por este orden”.

Las tres variables quedan recogidas en sus medidos programas de intervención que aplica en aquellas empresas que se interesan por mejorar el clima laboral, que las hay, y que redundan tanto en beneficio del bienestar de los trabajadores como en el de la cuenta de resultados.

Entornos VUCA

Independientemente de si hemos superado, o no, la crisis económica, lo que parece claro es que ha dejado secuelas. No se trata solo de la elevada tasa de desempleo, sino, también, de los cambios producidos en el contexto económico y social. Estos cambios han contribuido a crear un nuevo ambiente conocido en los países anglosajones como entorno “VUCA”. Se trata de un acrónimo que resulta de la suma de volatilidadincertidumbrecomplejidad y ambigüedad. Este entorno exige a los trabajadores una creciente flexibilidad, capacidad de adaptación al cambio, inmediatez de soluciones, polivalencia, rapidez en la toma de decisiones, capacidad de aprendizaje… “en definitiva, se ha producido una intensificación del trabajo que repercute en el puesto en forma de nuevas demandas laborales como sobrecarga, mostrar emociones positivas que no se experimentan, toma de decisiones en paralelo… que afectan negativamente a la salud de las personas”, aclara Pelacho.

La salud: un bien en sí mismo

Partiendo de la base de que la salud es un bien en sí mismo, entiende Julián Pelacho que la primera batalla se debe librar en este campo, arbitrando medidas que alejen la posibilidad de padecer ansiedad, estrés o el síndrome del quemado (burnout), entre otros riesgos psicosociales. Promover el bienestar físico de las personas en el puesto de trabajo sería, pues, el primer paso. Espacios abiertos, oficinas bien iluminadas, sin papeles o rediseño de las instalaciones, integran ya programas formales de algunas compañías. En esta línea de promoción del bienestar físico, hay también otras iniciativas ya consolidadas como ciclos de conferencias que ayuden los empleados a adoptar hábitos saludables, bien mediante charlas de nutrición, programas antitabaquismo… así como la organización de actividades deportivas para los empleados de la empresa.

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Triple nivel de actuación

A la adopción de medidas de mejora física, le sigue, en el programa Conmac de organizaciones saludables, el abordaje del bienestar psicológico y social mediante el enfoque de la psicología organizacional positiva. En dicho apartado, se llevan a cabo intervenciones sistémicas a un triple nivel: investigación, consultoría y formación.

En el primero, se trata de analizar los puestos de trabajo e identificar qué demandas laborales son causa de riesgos de tipo psicosocial en los trabajadores.

Una vez detectados, se trata de identificar qué recursos laborales consiguen que el puesto de trabajo sea más motivador y significativo. Es interesante comprobar que estos recursos laborales forman parte, en general, de las actividades cotidianas de cualquier buen líder: ofrecer autonomía, participación en la toma de decisiones, clarificar el rol, dar feedback y, “el más potente de todos, el apoyo social dentro de la empresa”.

En este punto de la intervención entra en juego la consultoría. El plan de acción, una vez identificadas las demandas y recursos laborales, es un plan de gestión al uso que consta de objetivos, actuaciones, plazos, un responsable de su ejecución… y se supervisa periódicamente para comprobar su cumplimiento, medir resultados, identificar fortalezas y revisar posibles debilidades.

Los recursos personales

Ya en el capítulo formativo, se centran en la persona ocupante del puesto. Para desarrollar los programas formativos de acuerdo con la aplicación del modelo de gestión de bienestar laboral, utilizan los parámetros derivados de la investigación de la Universidad de Rotterdam que apunta al desarrollo de cuatro recursos personales:

-El optimismo: algo que Julián Pelacho define como una habilidad cognitiva y que, como tal, puede entrenarse y desarrollarse gracias a multitud de recursos disponibles, especialmente, la práctica de la gratitud laboral. Una vez incorporado el clima de optimismo, palabras como “nunca”, “siempre”, “todo” o “nada” desaparecen del lenguaje corporativo gracias a un mejor análisis de los problemas.

 -La autoconfianza: Derivada, en gran media, del autoconocimiento, es decir, de experimentar emociones “positivas” gracias a ser conscientes de nuestros logros y las fortalezas que han sido detonantes de los mismos.

-La resiliencia: Se refiere a la capacidad de las personas de desarrollar resistencia y adaptación a situaciones traumáticas o especialmente adversas.

-La autoeficiencia: Es la creencia de que podemos conseguir lo que nos proponemos si organizamos nuestras fortalezas alrededor de nuestros objetivos. Las personas autoeficaces no siempre consiguen su objetivo al primer intento, pero una persona con falta de autoeficacia, seguramente, no lo conseguirá. “Lo que está claro al 100% es que si no crees o no confías en ti mismo, seguro que no consigues nada”, afirma Pelacho.

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El engagement

La suma de los cuatro recursos personales citados es lo que desencadena el “engagement” cuya traducción usual al castellano como “compromiso”, se queda corta a lo que de verdad implica, a juicio de Pelacho. “No se puede traducir este vocablo al castellano porque incorpora tres conceptos claves para que exista que son: el vigor, o resistencia mental, la dedicación, que llega por la parte emocional, y la absorción, que atañe a la parte cognitiva y de concentración en el trabajo. Esto es lo que deben perseguir las empresas del siglo XXI ya que cada vez somos menos para hacer más y el nivel de exigencia físico, emocional y mental es cada vez mayor”.

Resultados

Y ¿por qué habría de interesarse un empresario por conseguir el engagement de los empleados? Pues porque, además de contribuir a su bienestar -“algo que en sí mismo es gratificante”-,  existe una correlación directa que se traduce en clave de productividad y mejora en el desempeño de las funciones laborales. “El buen clima laboral repercute en la calidad de los servicios o productos, reduce el absentismo y las bajas laborales, mejora el manejo de situaciones difíciles y, todo ello, al final, repercute en la rentabilidad de la empresa”. Termina Julián Pelacho refiriendo casos de impacto en algunas intervenciones en empresas, como en un Call Center que experimentó un crecimiento, en uno de sus indicadores de productividad, del 3,6% en un año tras rediseñar los puestos de trabajo, desarrollar los recursos personales de las ocupantes de los mismos y potenciar el engagement de las personas adscritas a las áreas funcionales en las que se desarrolló este proyecto.

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