5 claves para controlar el estrés de la caja

Algunos lo relacionan con morir de éxito, otros, como Tomás Santoro, con un típico error de emprendedor novato. Lo dice porque él cerró su primera empresa por esta causa. Estas son algunas de las claves que te ayudarán a no sufrir un descalabro en la caja.

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Instala un Excel flujo de caja

El estrés de caja hace referencia a esos momentos en los que, de repente, una empresa ve cómo se disparan sus ventas o encargos y, animados por las expectativas, se lanzan a contratar nuevos profesionales, nuevos proveedores, nuevas instalaciones…lo que haga falta con tal de abastecer la demanda.  El conflicto surge cuando el emprendedor, confiado, anticipa los pagos a todos estos ‘neos’ y se demora el cobro del encargo “que bien puede tardar un añito”, dice Tomás Santoro, CEO de Suma CRM quien asegura haber tenido que cerrar su primera empresa, Totombola.com, por esta causa.

Aprendida la lección, Santoro se dedica ahora a predicar las bonanzas del Excel Flujo de Caja que viene a ser como la hoja de cálculo de la caja de tu empresa. Ellos han desarrollado uno propio que se puede consultar en este enlace, pero existen numerosos programas similares que pueden descargarse desde internet.

La clave, según Santoro, está en establecer una cantidad innegociable que siempre deberá estar disponible en la caja. Partiendo de ahí, vas equilibrando los pagos y los ingresos conforme a los datos  arrojados por el histórico de operaciones de la compañía para calcular el total. Así sabrás si puedes permitirte el lujo de hacer esa apuesta a futuro. Más allá de los balances básicos, este tipo de herramientas permiten hacer proyecciones, pronósticos, análisis financieros, facturación y todo lo que necesita una pyme.

No medir el crecimiento por el número de visitas o contratos

Muchos alardean del incesante aumento del número de visitas que llegan a su página o sitio web. Un dato que, en realidad, es poco relevante hasta no calcular el dinero y tiempo que se invierte en atraer el flujo. El mismo argumento es extrapolable cuando se habla del aumento de clientes y de contrataciones. La clave no está en el número, sino en lo que te cuesta ganar a un nuevo cliente y valorar la calidad del mismo en función de la recurrencia e importes de gasto. Vender mucho no implica, necesariamente, tener dinero en el bolsillo.

Selecciona bien a tus clientes

Antonio Manzanera, doctor en economía, partner de Savior Venture Capital y autor del libro Los 10 mandamientos del emprendedor habla en uno de los capítulos de lo que denomina clientes morralla. “Te lees un libro y te dicen que los clientes, cuanto más mejor, que algunos serán más rentables y otros menos, pero no es así. Para un emprendedor lo primordial es la solvencia de la tesorería y no es lo mismo un cliente que paga antes que otro que paga después.”, comentaba en una entrevista.

Advierte el autor del riesgo que corren las pymes al suscribir un acuerdo con alguna de las grandes, de las que cotizan en bolsa, dado que, en este caso, la costumbre es pagar muy tarde y con un margen más estrecho.

Este tipo de clientes generan un crecimiento insano pues, para servirles, el emprendedor debe dotarse de recursos que generan costes fijos mensuales. Por ejemplo, renting de máquinas, personal cualificado, licencias, etc. 

Primero la solvencia, luego la rentabilidad

Asociado al punto anterior, el foco de un emprendedor, sobre todo en los inicios, debe estar en la solvencia, en la salud de su tesorería. La rentabilidad es secundaria. En este sentido, tan importante es vender como cobrar a tiempo si no queremos liar un estropicio en el balance. Mientras cobramos, tendremos que pagar a nuestros empleados y proveedores.

 

 

Asigna tiempos

La asignación de los tiempos y el flujo de caja son inseparables. Para ello hay que planificar y programar estableciendo plazos de cobro ajustados. La máxima es que cuanto antes se cobre, mejor. Dice Igor Ochoa, de la consultoría Dipcom Corporate en un post de su blog que “como todo en la vida, se trata de organizarse. Ni más ni menos. Un pronóstico del flujo de caja a 12 meses es muy recomendable, especialmente para las empresas en una etapa de crecimiento. También es necesario hacer un pronóstico a corto plazo, semana a semana, para no llevarse sorpresas”.

En esta misma línea, conviene espaciar los pagos a los proveedores para no acumularlos todos de golpe y generar un negativo en el flujo de caja y, en caso de que sea necesario, “intenta prorrogar los pagos si realmente lo necesitas”, recomienda ochoa.

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