Qué cosas te interesa delegar y qué otras no

Para dar al mercado las respuestas rápidas que exige, el rol directivo debe fundamentarse en conseguir resultados aprovechando las capacidades de los empleados. Delegar se ha convertido en un imperativo. 

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Delega siempre estas tareas

Trabajo minucioso. Para un gerente no hay tiempo más desperdiciado que el dedicado a desenredar los detalles. Ya sabes, tareas como, por ejemplo, revisar páginas y páginas de cifras o pasar días buscando un error de computación.

Cómo actuar: La compañía te paga para que coordines los esfuerzos del equipo; no sólo para que realices una actividad durante días. Concentra tus esfuerzos en las tareas que generan mayor rendimiento y que te permitan revisar el trabajo de los empleados.

Recopilar información. Navegar por la red mundial de computadoras buscando información sobre tus competidores, pasar horas leyendo revistas o dedicar semanas a consultar libros, no son maneras eficaces de emplear tu tiempo.

Cómo actuar: Tu tarea es ver el cuadro completo. Eso es algo que puedes hacer con mayor eficiencia si otra persona recopila la información necesaria, con la cual tú quedas libre para analizar los distintos puntos de vista y diseñar soluciones para los problemas.

Asignaciones competitivas . Muchas de las actividades de la organización se repiten una y otra vez: redactar el informe semanal de producción, revisar el informe quincenal de gastos con respecto al presupuesto, aprobar la cuenta telefónica...

Cómo actuar: Si te encuentras atrapado realizando actividades rutinarias, analiza primero sus características. ¿Con cuánta frecuencia se repiten? ¿Podrías preverlas con tiempo suficiente para que un empleado las pueda realizar con éxito...? Una vez que tengas las respuestas a estas preguntas, desarrolla un guión y asigna las labores.

Delega siempre estas tareas

Reemplazos . Exposiciones, conferencias, visitas a los clientes, reuniones... Ni puedes ni debes estar en todas partes a todas horas. Habrá casos, como las exposiciones de presupuestos, en que debas estar presente. Sin embargo, en muchas otras situaciones, realmente no importa si envías a un representante en tu lugar.

Cómo actuar: La próxima vez que alguien solicite tu presencia, envía a un empleado. No solamente tendrás una o dos horas adicionales en tu programa del día, sino que tu empleado podrá resumir lo más importante. En caso de no haberse tomado ninguna decisión de peso, al menos no habrás perdido un tiempo valioso en otra reunión inútil.

Responsabilidades futuras. Debes estar atento a las oportunidades para capacitar a tus empleados a fin de que puedan afrontar las responsabilidades futuras. Por ejemplo, si una de tus funciones es desarrollar el presupuesto anual para un departamento, puedes dejar que uno o más empleados te ayuden, quizá a recopilar información básica sobre el mercado u otros datos.

Cómo actuar: No caigas en la trampa de creer que la única manera de capacitar a los empleados es inscribiéndoles en un curso costoso dado por una persona que no sabe nada de tu empresa. Cerca del 90% del desarrollo laboral ocurre en el trabajo. La capacitación no sólo es gratuita sino que contribuye a dar seguridad a los trabajadores y a abrirles el camino para ascender en la organización.

Evita ceder en estos asuntos

Visión y metas a largo plazo. En tu calidad de gerente, ocupas una posición única. Esa situación en lo alto de la organización te brinda una perspectiva singular acerca de las necesidades de la empresa.

Cómo actuar: Los empleados de cualquier nivel pueden hacer aportes y sugerencias para ayudarte a forjar tus puntos de vista; es a ti a quien le compete desarrollar la visión y las metas a largo plazo de la organización.

Evaluar el desempeño. En la empresa moderna es difícil encontrar intimidad entre gerentes y empleados. Es más, la mayoría de los gerentes tienen suerte si pueden articular un “buenos días” en medio de la agitación de un día de trabajo.

Cómo actuar: Eres tú quien decide si un empleado cumplió las marcas establecidas o si se quedó corto. Por ello, en ocasiones es absolutamente necesario destinar tiempo a los empleados para fijar los parámetros con los que luego medirás su progreso.

Evita ceder en estos asuntos

Situaciones delicadas. Un ejemplo: estás a cargo de la auditoría de los gastos de viaje. Como resultado de una revisión, descubres que un integrante del equipo ejecutivo ha realizado varios viajes personales con fondos de la compañía.

Cómo actuar: Algunas situaciones sencillamente son demasiado delicadas desde el punto de vista político para dejarlas en manos de los empleados. Te pagan por tomar decisiones difíciles y sería una injusticia dejar que otro empleado tuviera que resolver este trance.

Asignaciones personales. En algunas ocasiones, tu jefe te asignará una tarea concreta con la intención de que tú la realices personalmente. Él tendrá buenas razones para hacerlo.

Cómo actuar: Si te asignan una actividad con la expectativa de que sólo tú has de realizarla, no la delegues en tu personal. Podrás solicitar ayuda para conseguir información, pero es tu responsabilidad ejecutar la tarea.

Circunstancias confidenciales. Como gerente, seguramente tienes acceso a información a la que no pueden acceder tus empleados. Las cifras de sueldos, información confidencial y las evaluaciones del personal son algunos ejemplos.

Cómo actuar: A menos que sea absolutamente necesario compartir esta información con tu personal, debes reservarte todas las actividades relacionadas con datos de este tipo. Revelarlos a personas inadecuadas podría representar un daño serio para la empresa.

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