10 ideas con las que mejorar la competitividad de tu plantilla

En las mejores empresas, la atracción del talento empieza mucho antes de abrir un proceso de selección concreto. Es más, a menudo emplean más tiempo y recursos en crearse una imagen de marca con valores que en los procesos de selección propiamente dichos.

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Crea equipos 
cross funcionales...

No sólo en los comienzos del proyecto son claves los equipos multidisciplinares. También lo son en empresas con un componente de innovación muy fuerte como Amgen. Esta multinacional americana, dedicada a la biotecnología, ha convertido en estandarte su forma de trabajar con equipos de alto rendimiento para aprovechar la inteligencia colectiva. Equipos a los que ellos llaman cross funcionales.

“Para tomar decisiones sobre cualquiera de los productos que tenemos es muy importante tener el punto de vista médico, el punto de vista de marketing, el punto de vista comercial... Por eso ideamos estos equipos cross funcionales, equipos fuertes y en los que se comparte mucha información. Nuestra empresa se basa en la inteligencia colectiva, por eso hemos creado esta cultura de equipos, que consiste en trabajar la confianza para que esas personas, independientemente del departamento al que pertenezcan, trabajen de forma cohesionada y buscando un objetivo común, que es lo mejor para el producto, el lanzamiento o la estrategia. Y eso sólo se consigue a base de confianza para que la información fluya, la gente se sienta libre y llegue a grandes resultados”, explica Sandra Vicente.

Al ser personas de distintos departamentos, “es posible que cada uno haya tenido una definición de objetivos distinta y cuando se sientan juntos tienen que centrarse en que están ahí para hacer que ese producto sea exitoso o ese lanzamiento sea perfecto. Creo que esto es una de las cosas más difíciles de las empresas, ponerse de acuerdo con otros departamentos para un fin común. Cuando creas estos equipos cross funcionales, de repente lo importante ya no es quién soy yo ni de donde vengo, sino qué queremos conseguir”, añade Sandra Vicente, y especifica que para que estos equipos funcionen siempre tiene que haber una figura clara que tenga un mayor grado de liderazgo, que en su caso es el profesional que pertenezca al departamento de marketing.

... Con líderes facilitadores

En una cultura fuerte de equipos, la definición no sólo de los objetivos, sino también de la forma de relacionarse entre ellos, es determinante para conseguir el éxito. En el caso de los equipos de alto rendimiento de Amgen, es clave “el concepto de membership: tú, por pertenecer a este equipo cross funcional, tienes una responsabilidad y una obligación. Te tienes que implicar, ser proactivo y dar lo mejor de ti. No se trata de llegar a la reunión y esperar a que el líder te diga lo que tienes que hacer, sino de que yo estoy aquí porque sé algo que tú no sabes y voy a contribuir explicándotelo, también viendo cuál es el punto de vista del que tengo a mi lado...Se trata de ir construyendo a medida que pasa la discusión”, explica Sandra Vicente.

La otra clave es su concepto de liderazgo: “Aquí el significa facilitar, no imponer ni tomar unilateralmente las decisiones, porque es posible que el líder no tenga toda la información. Trabajamos con una forma de liderazgo muy facilitador, en el que lo importante no es nada de lo que te he dicho hasta ahora, sino mi capacidad para hacer
la pregunta adecua
da: cuál es el problema que tratamos de solucionar, el objetivo que necesitamos alcanzar y luego dejar 
al equipo, que son los expertos, que busque
 la solución”.

Ayuda a que el equipo crezca
 sin tensiones

“Las startups tienen diferentes fases en cuanto a los perfiles que necesitan. Aquellos que son necesarios, en una primera fase, no son los mismos que en una etapa de crecimiento. Con lo cual, hay un momento en el que tienes que cambiar tu política de contratación. Eso también genera tensiones, porque la gente que empezó contigo muchas veces no entiende que estés cogiendo gente que es diferente. Y al contrario. Puede que los nuevos no entiendan con tanta profundidad los principios fundacionales de la empresa. Esas tensiones pueden derivar en problemas o al contrario. Pueden ser tensiones muy interesantes para el negocio y el desarrollo de la startup”, explica Nacho de Pinedo.

Para evitar estos conflictos, Roberto Touza, experto en Lean startup e innovación y profesor, recomienda “hacer partícipe de la incorporación de los nuevos a las personas que ya están dentro del equipo. Y una vez que se incorporan, organizar el trabajo de forma cogestionada. Que no venga el gerente y te diga: oye, mira, tú has estado haciendo estas tareas y ahora vas a hacer estas... Eso puede generar divisiones. Es mejor decir: oye, tú eres el que has estado haciendo esto hasta ahora, cómo ves que se puede dividir ahora el trabajo, de qué te puedes encargar tú y de qué se puede encargar la otra persona”.

Diseña bien los objetivos y pinta su evolución en un lienzo

Visualizar los objetivos personales y del equipo ayuda mucho a no perder el norte. En Visual MS, por ejemplo, utilizan metodologías ágiles, basadas en la comunicación continua de los objetivos. “Trabajamos con equipos pequeños. Lo ideal, cinco o siete personas. Esos equipos se reúnen diariamente y se cuentan cómo están, qué hicieron ayer y qué van a hacer mañana.

Hay una planificación del trabajo, que se visualiza. A veces existen paneles de control y herramientas sobre la pared donde se ve cómo va evolucionando: dónde estamos y dónde deberíamos estar. Eso es fundamental, porque así no ves sólo tu trabajo sino también el del equipo. Y si alguien se atasca en algo, el equipo le ayuda”, afirma Santiago Cabaleiro. Que añade: “Otra cosa muy importante es el concepto de retrospectiva. Es decir, yo he planificado este trabajo, lo he seguido diariamente, he ido visualizándolo para ver como está, pero se acaba ese sprint y me siento a ver qué hemos hecho bien y qué no. Qué hemos logrado en el tiempo previsto, qué es lo que no hemos logrado y, sobre todo, cómo se ha sentido la gente. El trabajo en equipo supone trabajo de personas y cuando algo falla, hay que preguntarles qué les ha pasado. A esto nosotros lo llamamos spinning de trabajo”.

Diseña políticas
 de movilidad y promoción interna

Es una clave fundamental para la implicación de la gente con la empresa. En Leroy Merlin, por ejemplo, tienen “un nivel de promoción interna en puestos de managers del 68%. Significa que hay un treinta y tantos por ciento de captación externa. Y el cien por cien de los directores de tienda son de promoción interna. Tienes que haber pasado por otras misiones antes de ser director de tienda. Y para el resto de misiones hay un mix. Hay que tener en cuenta que aquí tenemos dos mundos: el de la tienda y el de los servicios internos. Puedes hacer carrera dentro de la tienda: en función de tu potencial puedes tener un desarrollo vertical en el que vas adquiriendo responsabilidades o puedes tener un desarrollo más de especialización en tu misión. Y luego hay carreras transversales, el zigzag, que es, entro en la tienda, estoy unos años ahí, tengo distintas misiones, y me vengo a servicios internos, por ejemplo, a la central de compras o a marketing que son las dos áreas más vinculadas al negocio comercial, y después vuelvo a tienda con otra misión: adquiero la posición de jefe de sección o un manager o incluso director de tienda. Luego puedo volver a una misión de más responsabilidad aquí, como director del departamento de área, etc. Estas transiciones las hacen personas con un perfil potente. Hay movimientos transversales entre la tienda y servicios internos porque muchísimas posiciones de servicios internos, sobre todo la parte de negocio o comercio, se alimentan de la tienda”, apunta Rodrigo de Salas.

Reduce la incertidumbre con mucha transparencia

La incertidumbre es el mayor enemigo de la motivación. Y la mejor manera de gestionarla “es con una comunicación interna que aporte información completa sobre la situación actual de la empresa y de cada departamento. Las newsletter, la Intranet y el correo electrónico ayudan mucho a estas prácticas. Luego, esa incertidumbre es una competencia que varía mucho también con las personas. Además de la incertidumbre que genera el entorno de la empresa, existe el individual: para muchos empleados es clave recibir feedback periódicamente, sentir seguridad laboral, tener un ambiente de trabajo con estabilidad permite que se cree una atmósfera de colaboración y aprendizaje que beneficia a todos”, señala María Gómez-Centurión.

En los perfiles más jóvenes, ese feedback debe ser más continuo. “En EY hemos cambiado nuestro proceso de evaluación porque hemos detectado que las nuevas generaciones demandan una forma de evaluación diferente. Antes hacíamos procesos anuales y ahora son trimestrales. Las nuevas generaciones nos demandan un feedback continuo. El cortoplacismo no sólo funciona con las expectativas, sino también con el feedback y la colaboración que les tienes que dar”, comenta Risco.

Establece políticas 
de evaluación 360o

Sí, políticas en las que toda la plantilla valora el trabajo del resto. Santiago Cabaleiro explica cómo lo hacen en Visual MS. “Cada seis meses nos sentamos todo el equipo y ya antes cada miembro ha cubierto un cuestionario donde han dicho a cada uno qué cree que tiene que mejorar y qué ha hecho muy bien. Qué le ha gustado. Desde su perspectiva. Siempre teniendo mucho cuidado de no calificar nunca personalmente. No se dice tú: eres un gilipollas. Pero sí te puedo decir: oye, me siento mal cada vez que llegas y no dices buenos días. O: me he sentido orgullosísimo de ti cuando he visto el gráfico que has hecho en este software. Eso se hace cada seis meses. Cada uno evalúa al resto. Se hace una ronda, me toca a mí, y empieza sobre cosas a mejorar. Después, aquellas en las que destaca. Lo hacemos desde hace muchos años, aunque no es fácil. Requiere prepararlo previamente y decirlo de la forma adecuada para que no haya conflictos”.

Reduce al máximo
 las jerarquías

En Visual MS han llevado esta política a la máxima expresión. En esta empresa no hay jefes al uso, sino coordinadores para determinados proyectos. En ninguna de sus tarjetas figura la palabra jefe. Y algo más sorprendente, el coordinador de un proyecto no siempre gana más que todos los miembros del equipo. ¿Cómo? “Bueno, no es algo tan extraño. También pasa en el fútbol. El entrenador es el coordinador, pero los futbolistas ganan más”.

¿Que por qué va a querer ser alguien coordinador, asumir más responsabilidades, si no tiene una contraprestación económica? “Porque nosotros no queremos que la gente sea coordinadora porque gana más, sino porque le gusta coordinar personas. Si eso implica asumir más tareas, se le puede pagar más, pero no necesariamente más que todos los miembros del equipo, ya que puede haber personas que tienen unos conocimientos únicos en el mercado y esa persona vale tanto en el mercado. Y punto”, argumenta Santiago Cabaleiro.

Este experto añade: “Nosotros fomentamos que la mayor parte de las decisiones se tomen en equipo. Hay gente que es muy buena programando y destaca por eso. Y otros que son muy buenos coordinando personas. Y es tan bueno es un trabajo como el otro. En muchas organizaciones parece que el mejor es el que coordina gente y tiene personas a su cargo. Buscamos que la autoridad y las decisiones puedan estar
 en parte del equipo.
 Hay decisiones que
no, pero hay muchas
 que sí. Y no supone 
una prevalencia de 
esa figura sobre el 
resto. Si tiene una responsabilidad de coordinar el equipo, en coordinar el equipo, será él quien 
tenga más poder de decisión, pero sobre
 cómo desarrollar o diseñar una cosa es 
el diseñador quien
 tiene más poder 
de decisión. Y eso 
es muy importante. No por ser el jefe tienes tú la última palabra. La tiene la persona con el mayor nivel de competencia para hacer cada cosa”.

Si dejas autonomía para decidir, también para equivocarse

“Un pilar clave para nosotros es compartir el poder, es decir, yo te doy la opción de que tomes decisiones y actúes. Nosotros les decimos a los de la tienda, a los vendedores: eres el director general cuando estás atendiendo a un cliente. Lo que tú hagas va a hacer que el cliente salga o no satisfecho. También son ellos los que toman las decisiones en cada tienda sobre qué productos poner en valor o no, qué promociones... Hay muchas acciones nacionales, pero hay también muchas acciones locales. Con lo cual yo, que soy error. Pero no que te equivoques indefinidamente, sino que aprendas y no repitas el error”, apunta Rodrigo de Salas.

Horarios flexibles y teletrabajo sí o sí

Es un clásico ya en cualquier empresa basada en el talento. Y eso implica dar absoluta autonomía a los empleados para que decidan cuándo prefieren acudir a la oficina y cuándo no. O incluso si quieren hacer una persona motivada, que me implico, que tengo una buena formación y me siento arropado por mi equipo y acompañado, tengo la buena información y tomo decisiones. Eso es compartir el poder. Y de ahí viene otro pilar que es compartir el haber. Esto quiere decir que si yo quiero que seas un pequeño emprendedor en la compañía y arriesgues, te tengo que dar derecho al toda su jornada teletrabajando.

En Visual conviven estas dos formas de teletrabajo: “Tenemos 12 personas que viven fuera de aquí y hacen teletrabajo todo el año. Una vez al mes, o cada dos meses, vienen aquí y conviven con el equipo. Y luego el resto de la plantilla puede teletrabajar cuando quiera. Simplemente tienes que coordinarte con tu equipo de trabajo, que tiene autonomía para organizarse”, dice Santiago Cabaleiro, que continúa explicando una forma de gestionar las vacaciones que define al máximo el valor de la capacidad de decisión que se da a los empleados.

“Nosotros premiamos a quien se coge todas las vacaciones en verano. Si te coges 18 días, te damos dos días. Si te coges 25, te damos cuatro días extra de vacaciones. ¿Qué por qué? Porque así ganamos todos. Preferimos que la gente disfrute el verano porque coincide con que tenemos menos trabajo y así es más probable que estemos todos el resto del año”.

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