Todos los conflictos que surgen entre empresa y empleado

Muchos de los conflictos que surgen en la empresa se deben en última instancia al propio estilo de la organización. 

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Falta de objetivos claros

(1) FALTA DE OBJETIVOS CLAROS

Nadie en la compañía sabe con certeza cuál es el objetivo que guía sus acciones. En una ocasión, una empresa encargó a varios empleados de distintos departamentos un proyecto para mejorar la comunicación interna de la organización. Éstos estudiaron los flujos ascendentes y descendentes, la comunicación informal... y entregaron las conclusiones al director, quien rechazó el trabajo porque no respondía a los objetivos esperados. Él buscaba una solución informática.

Responsable. Nunca será el trabajador, sino su superior directo, que no habrá sabido transmitirle los objetivos de un determinado trabajo o de la propia organización. La dirección general también es responsable por no haber implantado mecanismos informativos eficaces.

Gravedad. Estas situaciones pueden provocar la pérdida de beneficios, hacer que se malgaste el tiempo y redundar en una falta de ilusión y motivación por parte de los empleados que las padezcan.

Causa. En el caso anterior, el origen del problema fue la falta de concreción a la hora de definir los objetivos (que llevó a los empleados a no saber qué debían hacer para cumplir con la misión encargada). Los fallos en la transmisión de objetivos suelen ser la causa más frecuente de estos conflictos, aunque también pueden deberse a una no adecuación de los objetivos a las estrategias de la propia empresa.

Solución

- Debe favorecerse una comunicación eficaz en todos los niveles de la organización.

- Los jefes deben intentar en cualquier circunstancia concretar los objetivos de las tareas que soliciten.

- Hay que procurar adecuar los objetivos de un determinado trabajo a la estrategia general de la empresa.

- Asegurarse siempre de que los empleados han entendido los objetivos pretendidos. Esto sólo se consigue mediante feedback, 
es decir, retroalimentación informativa.

 

(2) CONCESIÓN DE UN PUESTO SIN CONTENIDO

Un empleado de la compañía ve cómo se le concede un puesto ficticio, donde no puede desarrollar ninguna labor. Otra modalidad de este efecto vacío es cuando, de forma repentina, el mismo puesto que ocupaba queda desprovisto de contenido.

Ésta es una situación muy común en las organizaciones. Las personas que pasen por esta desagradable situación sólo deberían permanecer en las empresas donde trabajan en el caso de que se tratase de una organización de tipo político (como las Cajas de Ahorros, por ejemplo), porque en ellas el reciclaje de jefes es constante y la posibilidad de salir de esa situación es bastante más factible.

Gravedad. Cuando en una empresa trasladan a un empleado a un puesto en el que su responsabilidad es prácticamente nula y su trabajo más bien escaso, la situación para el apartado se convierte en algo más que grave. Si bien hay personas que se sienten “encantadas” de pasarse el día haciendo crucigramas y matando el tiempo, lo más común es que uno se encuentre verdaderamente mal en una situación así.

Causa. Estos casos derivan del tipo de cultura imperante en la empresa. En culturas basadas en la indefinición de puestos, donde la ambigüedad es lo habitual, puede resultar positivo, si bien los empleados tratarán de tener iniciativas y de expandirse. Pero en empresas con una cultura definida y tradicional, un puesto vacío de contenido es una invitación a salir de la organización. Lo que intenta la compañía es que el empleado se vaya para ahorrarse el despido

Solución. Cuando una persona vea claramente que está en esta situación, tiene varias opciones: vegetar, resistir, tratar de rellenar de contenido su empleo o, directamente, buscar otro empleo. Si opta por resistir e intenta demostrar a los superiores que están equivocados, debe tener en cuenta que puede ser una tarea complicada, ya que, en principio, nadie está cuestionando la calidad del trabajo realizado con anterioridad. Muchas veces, esta situación se produce cuando tiene lugar un cambio de equipos de dirección (por ejemplo, entra en la empresa un nuevo directivo y éste desea poner a “su gente” en puestos que considera estratégicos), lo que implica “quitarse de encima” a los individuos que ocupaban esos puestos con anterioridad.

 

(3) FALTA DE CLARIDAD EN LAS PERSPECTIVAS DE ASCENSO

Por mucho esfuerzo que realizamos por prosperar, nunca conseguimos que se nos ofrezca un puesto superior al que ocupamos.

Causa. La empresa carece de mecanismos de promoción interna o reserva los mejores puestos a personas muy cercanas a la gerencia y la dirección. Se trata de una política de ascensos clásica en la empresa española más tradicional.

Solución. Investigar los mecanismos de ascenso en la empresa, así como el perfil de los ascendidos y detectar si existen barreras que frenen nuestro ascenso. Si la empresa cuenta con un departamento de recursos humanos, conviene hablar con sus responsables para que nos describa la mejor vía para nuestro propósito. Si no existen vías convencionales,

Se puede decidir adoptar una actitud cercana al modelo impuesto por la gerencia. Un profesional explica cómo logró ascender en su empresa gracias a tener un director insoportable: “La excesiva rotación de la plantilla se debía a que éste despedía a los mandos intermedios. Cuando yo descubría una especial tirantez entre él y cualquier responsable, me encargaba de ir preparándome en silencio poco a poco, sin importarme si tenía que comprar un curso de asesoría fiscal o un nuevo manual de lo que fuese. Y casi siempre logré ocupar el puesto”.

 

(4) LA EMPRESA NO MOTIVA

Una empresa comenzó a perder empleados de forma rápida y por razones no económicas. La dirección no comprendía cuál era el problema, hasta que descubrió que se debía a la falta de motivación de los empleados.

Causa.Los empleados no tenían responsabilidades; no se valoraban sus méritos sociales y profesionales; no se fomentaba el interés de estas personas por su trabajo; no se utilizaba el sistema de recompensas como incentivo para lograr una mayor concentración en el trabajo, y no se cuidaba el ambiente de trabajo para tratar de hacerlo más agradable. Todos estos factores contribuían a fomentar la desmotivación de los empleados.

Solución. La dirección debe alentar a los trabajadores en beneficio de éstos y de la propia empresa: animarlos a tomar decisiones, alentar sus aspiraciones, descubrir sus ambiciones. . . Un factor clave es el reconocimiento; no se trata de ser demasiado pródigo en alabanzas, pero sí premiar el trabajo bien hecho. Además, es importante contar con la opinión de los trabajadores, delegar funciones en personas a las que, al menos aparentemente, les gustaría hacer más cosas y premiar los esfuerzos con un buen sistema de incentivos.

(5) DESCOORDINACIÓN POR MALA COMUNICACIÓN INTERNA

Muchas empresas sufren problemas derivados de la mala gestión de la comunicación ascendente (de empleados a jefes), descendente (en sentido inverso) y lateral (entre compañeros).

Causa. Si alguno de los niveles comunicativos no funciona, la principal responsable será la empresa, por no haber puesto en marcha mecanismos que aseguren, por ejemplo, la relación fluida entre los empleados de base y la dirección o entre los responsables de los distintos departamentos. Estos problemas pueden ser mortales para unaorganización, sobre todo si se dejan en manos de aficionados.

Solución. Para poder tener éxito en la organización de la comunicación de una empresa, los directivos deben ser sensibles a los flujos informales de comunicación– como el rumor–, rodearse de materiales y personas para afrontar situaciones de crisis y tener la capacidad de explicar las medidas más impopulares de la empresa . Únicamente mediante el trabajo coordinado entre la dirección general y el departamento de comunicación se pueden solucionar los problemas derivados de una mala organización de ésta. No obstante, en ocasiones podría resultar necesaria la ayuda de una asesoría externa.

 

(6) EXCESO DE FUNCIONES / SOBRECARGA DE RESPONSABILIDADES

El exceso de responsabilidades suele recaer en directivos en los que la dirección pone su mayor confianza, que tendrán que atender distintos proyectos de la organización y ser la cabeza visible de varias áreas de trabajo. Aunque pueda resultar conflictivo o estresante para la persona que la sufre, esta sobrecarga no suele deberse a una mala intención por parte de la organización, sino, más bien, al desconocimiento de hasta dónde puede llegar el profesional (¿puede considerarse grave que a un recién ascendido le asignen muchas funciones?).

Causa.  Son situaciones cada vez menos frecuentes pero se producen porque suele ser muy difícil para la dirección calcular lo que una persona puede hacer, es decir, al ser complicado establecer estándares de desempeño, es fácil pasarse a la hora de asignar las responsabilidades a los directivos.

Solución. Nunca deberán emplearse frases como “no puedo con todo” o “esto es demasiado”. Lo que el directivo deberá hacer, es tratar de demostrar que las áreas que él cubre necesitan más recursos. Para ello deberá profesionalizar sus argumentos y demostrar con datos que para cumplir con los objetivos de la empresa, se requiere una mayor dotación, bien sea de tipo material o de más personal.

 

(7) DUPLICACIÓN DE TRABAJO POR MALA ORGANIZACIÓN

La obsesión por las jerarquías y l a defensa a ultranza de las áreas de poder pueden causar verdaderos estragos en las organizaciones.

En una productora televisiva, los trabajadores detectaron que en muchas ocasiones se producían duplicaciones de trabajo porque nadie conocía las tareas que estaban realizando el resto de sus compañeros en cada momento.

Causa. Los jefes de los distintos departamentos, así como la dirección, estaban más preocupados por la defensa de su estatus que por cuidar los canales de comunicación de su empresa y tratar de favorecer el cumplimiento de los objetivos de la misma.

Solución. En este caso, los trabajadores realizaron una propuesta a la dirección para tratar de racionalizar el trabajo y evitar que volvieran a producirse situaciones parecidas. Tal propuesta incluía la realización de una reunión semanal en la que estuviesen presentes algún miembro de la dirección, los responsables de los distintos departamentos y los empleados relacionados con los distintos proyectos en marcha. Pese a que el conflicto podría haberse resuelto llevando a cabo esa reunión, la dirección interpretó la iniciativa como un intento por parte de los empleados de controlar su trabajo y se negó a llevarla a cabo. En la productora siguieron produciéndose los mismos problemas de duplicación de esfuerzos.

 

(8) INCOMPETENCIA MANIFIESTA DEL JEFE

Una empresa que pretendió mejorar su cuota de mercado mediante fusión por absorción de otras compañías menores, lo que provocó despidos en éstas y generó una pésima imagen para la organización. Se recurrió a este método por falta de flexibilidad en las decisiones de los superiores, que demostraron su incompetencia desoyendo a los equipos de trabajo que proponían estrategias más humanas.

Causa

- Inflexibilidad ante el cambio.

- Prepotencia y falta de humildad de los jefes.

- Falta de osadía y empeño en adular a la dirección.

- Falta de capacidades de inteligencia emocional del superior.

Solución. Solo el jefe podrá evitar que se produzca este problema. Para ello, tendrá que potenciar su formación, si sus carencias son técnicas, y ser flexible en sus actitudes. En este aspecto, la preparación emocional es fundamental, ya que los jefes no sólo tratan con papeles sino también con personas. Para ello, se recomienda desarrollar un alto grado de autocontrol y llevar, en la medida de lo posible, un diario de equipo donde queden registradas tanto las órdenes recibidas como el trabajo realizado por cada miembro del grupo.

 

[SEGURO QUE TE INTERESA... Cómo gestionar los conflictos que surgen entre compañeros de trabajo]

Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Publicidad - Sigue leyendo debajo
Más de Gestión