Estas decisiones han hecho triunfar a muchos negocios

Como emprendedor te vas a encontrar en situaciones en las que te la juegas de verdad. Alguna de ellas cambiará tu vida profesional para siempre.

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Andrés de España, CEO de 3DIDS: Centrarme en lo que mejor sabemos hacer

“La mejor decisión fue eliminar todo aquello que no era claramente rentable en nuestra estructura de negocio. Así, hemos conseguido centrarnos en los servicios que mejor sabemos hacer y hemos buscado partners que nos complementan en aspectos en los que ellos son mejores. Por ejemplo, nos dimos cuenta de que tener programadores propios nos anclaba a la tecnología, cuando nuestro valor era conseguir que esos programadores (ahora partners) hagan 
el trabajo en tiempo y calidad exigidos para que nuestros negocios funcionen".

"Otro aspecto clave ha sido cambiar la forma en la que explicamos a nuestros clientes los servicios que podemos ofrecerles, adaptándolo a lo que ellos necesitan. Nuestros clientes, básicamente, quieren vender más, pero nuestra intervención de cómo ayudarles a conseguirlo no es siempre la misma. Unas veces hay que mejorar el marketing, otras la aplicación, incluso en algún caso hemos tenido que reorganizar sus procesos internos para que fuesen eficaces. La consecuencia es que hemos pasado de ser una agencia de marketing online a ser una consultoría de transformación digital”.

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Daniel Mayo, director de Vivood Landscape Hotel: Pivotar cuando las cosas iban bien

“Para mí es clave hacer algo de autocrítica en los negocios cuando las cosas van bien y tenemos más margen para tomar decisiones. En mi caso, mi autocrítica y la visión
 a largo me llevó a pivotar hace 
tres años. Acababa de entrar en Lanzadera, había conseguido una financiación de 200.000 euros, estaba facturando... y pese a todo tomé la decisión de cambiar el modelo de negocio".

"He pasado de ser arquitecto a hacerme hotelero. Yo soy de formación arquitecto, llevaba como seis años desarrollando una investigación científica en arquitectura, eso me llevó a comercializar como alojamientos turísticos unas casas que había patentado que se montaban y desmontaban en cinco horas. Y la decisión que cambia mi vida es que en un momento dado decido que tengo que llegar al cliente final y no quedarme como un proveedor solo de alojamientos turísticos. Decido que la empresa tenía que convertirse en una cadena hotelera. Ahora construimos, financiamos y gestionamos nuestros propios hoteles. Hoteles-paisaje, hoteles de lujo en la naturaleza. Y tenemos una empresa 100% rentable”.

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Cristina Aristoy, cofundadora de Singularu: Pasar cualquier decisión por el tamiz de lo que opine el cliente

“Emprender supone tomar decisiones. Dejar un trabajo, financiar un negocio, contratar personas e incluso dar luz verde a la expansión de tu negocio en el mejor de los casos. Pero existe otro tipo
de decisiones que predestinan el futuro e imprimen el carácter a tu empresa. Son esas decisiones que configuran el ADN, la esencia de la marca.

En Singularu, después de tres años de viaje, estamos de acuerdo en que nuestra mejor decisión ha sido no tomar ninguna sin antes responder a estas dos preguntas: ¿Qué valor aporta a nuestros clientes? ¿Están dispuestos a pagar por ello? Todas nuestras decisiones deben reforzar nuestro vínculo con el cliente.
 Nos preocupamos en conocer sus intereses, sus gustos, y situarnos en la tendencia para ofrecer algo distinto que ellos valoren, siempre a un precio que esté al alcance de cualquiera”.

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Juan Urdiales, cofundador de Jobandtalent: Buscar enseguida mi segunda oportunidad tras un fracaso

“Mi mejor decisión fue empezar Jobandtalent justo después de dejar la otra startup que fundé, Pluscuamperfecta, que no fue bien. En ese momento no tenía nada claro lo que quería hacer. Estaba bajo de moral y tenía poca confianza en mí mismo. Podría haber elegido el camino de irme a trabajar a cualquier empresa, pero pensé que iba a ser muy complicado repagar las deudas que había dejado con el salario que iba a recibir como empleado".

"Así que, en una huida hacia adelante, volví a emprender. Si llego a esperar unos años, quizás me habría dado más miedo o habría tenido más que perder. Aunque siendo honesto, me equivoqué por completo en mis expectativas de ingresos: Jobandtalent no me sirvió para pagar las deudas rápidamente, ya que gané mucho menos dinero en los primeros tres años del proyecto de lo que habría ganado en cualquier otro sitio. Prácticamente, el 50% del tiempo estuve sin salario”.

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Nacho de Pinedo, CEO de ISDI. Intraemprender antes de montar mi negocio

“En 1998 asumí la dirección de Marketing de Canal+ y la gestión de su web. El primer año no le hice mucho caso, pero al darme cuenta de su potencial como canal de difusión de contenidos le pedí a 
mi director general 20 millones de pesetas; me dio 200 y creamos Plus.es. Tres años más tarde,
 con la crisis de las puntocom, la empresa redujo drásticamente
la inversión en este canal. Pero
 yo seguía confiando en él y
 decidí crear un site de comercio electrónico en Plus.es para captar clientes a Canal+".

"Como el clima político en la compañía no era muy proclive al tema digital, lo hice
 de tapadillo, sin pedir permiso a nadie. En tres años el site captaba el 9% de las ventas totales. Antes de que la cosa se saliera de madre, confesé a mi director General que estábamos vendiendo por internet (bajo el epígrafe Otros canales de venta). Recibí un espaldarazo y presupuesto abundante para seguir desarrollando el canal digital. Tres años más tarde, las ventas a través de internet representaban más
 del 30% del total. Esta actitud intraemprendedora, junto con el conocimiento digital adquirido, me empoderaron para fundar ISDI”.

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Yago Arbeloa, presidente de Hello Media Group y de la Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet (AIEI). Pactar la salida de mi socio y hacer accionistas a mis hermanos

“En mi caso fue organizar bien la salida de mi socio y dar entrada 
a mis hermanos. Es cierto que sin mi socio no habría podido hacer la compañía porque él se encargaba de la parte técnica y yo de la parte comercial y estratégica. Pero en 
un momento determinado, cuando no estás perfectamente alineado, la mejor solución es que uno conduzca el barco y el otro se dedique a otra cosa. Hay que buscar la salida, y para ello yo siempre recomiendo que se tengan establecidas las cláusulas de salida de un socio con fórmulas como la cláusula andorrana: propones un precio por tu participación y el otro decide si compra o vende a ese precio, para evitar que la sociedad quede bloqueada".

"En este caso, yo me quedé con la compañía. Le compramos el 50% entre los tres hermanos 
y eso cambió la compañía. Pude hacer yo la visión que tenía en ese momento, que es el modelo que se ha mantenido hasta día de hoy”.

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Andrés Manso, CEO de Incubio: Crear mi propio equipo de ventas para llegar a grandes clientes

“Al empezar Atraczion ofrecíamos posicionamiento en buscadores. Como la mayoría de negocios
 B2B, empezamos con las pymes como clientes, lo que nos permitió validar el modelo rápido ya que los ciclos de venta son muy cortos. Gracias a tener como distribuidores a agencias que trabajaban con corporaciones, entramos en relación con un segmento de mercado donde los clientes tienen mayor capacidad de compra, aunque no tengan una necesidad tan urgente".

"Después de la rentabilidad de las primeras transacciones cerradas con corporaciones, decidimos focalizarnos en este segmento, pero con un equipo de inside sales en lugar de distribuidores”.

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