Mira a tu alrededor y piensa en alguien que siempre esté de mal humor, y discuta, y se queje continuamente, con lagunas en su formación profesional, algo pelota, bastante inflexible, egoísta, descuidado en su labor, mentiroso… Seguro que ya le has puesto nombre o, incluso, has pensado en varios. No es extraño. No hay directivo o mando intermedio que se libre de estos empleados. Los hay de todo tipo y perfil, en todos los sectores, jóvenes y de más edad, hombres y mujeres, sin experiencia o con 30 años de profesión a sus espaldas.
Todos los directivos tienen algún empleado difícil. Y en estos tiempos que corren, más. La ruptura de las normas de la empresa tradicional, la mayor riqueza y diversidad de las plantillas y el cambio de mentalidad de las organizaciones hacen que los empleados sean más difíciles de gestionar que hace 25 años, aunque también son más creativos y están mejor.
Por eso, cualquier profesional que esté al frente de un equipo debe tratar este problema con desapasionamiento y aprovecharlo para desarrollar sus habilidades como líder. Pero debemos recordar que casi todos nosotros hemos sido un empleado difícil para nuestros jefes en algún momento, ya sea por inexperiencia, falta de entendimiento, ambiciones no satisfechas, rencillas personales o, simplemente, por estar atravesando un momento personal complicado. Esto nos ayudará a ser justos y objetivos.
No mires para otro lado
A menudo, los jefes no son conscientes de la realidad de su departamento y facilitan la proliferación de empleados problemáticos. Existen dos actitudes muy comunes que impiden resolverlo:
Ignorar al empleado difícil. Es posible que el empleado sea tan eficiente en algunos aspectos que el directivo pase por alto que es grosero y maleducado, o que el trabajador sea lo suficientemente astuto para crear una buena impresión con un rendimiento mediocre. Mucho jefes tienden a conformarse con las debilidades de sus colaboradores o les disculpan porque son amigos o, sencillamente, ignoran lo que hacen.
Crear una relación problemática. Las organizaciones y directivos que imponen una cultura represiva identifican como problemáticos a empleados que tiene un estilo diferente al suyo. Estos jefes tienen claro qué aspecto físico deben tener sus colaboradores, cómo deben vestirse y no toleran las discrepancias. La falta de comunicación y transparencia impide que los trabajadores se identifiquen con los objetivos y la política de la empresa; la intolerancia motiva que el empleado no aporte ideas por miedo a cometer errores; la inflexibilidad y el paternalismo desmotiva a los trabajadores. Estos jefes pueden no tener empleados difíciles pero sí crean relaciones difíciles con ellos.
Valorar al empleado
Por tanto, lo primero es aprender a valorar al empleado y, para ello, hay que tener la actitud adecuada. Es necesario analizar y buscar lo bueno y lo malo, las habilidades y puntos fuertes, sus áreas de mejora y las carencias y debilidades.
El coordinador del equipo deberá, sobre todo, conocer las causas por las que el empleado es problemático y no logra un rendimiento adecuado. Normalmente, estas causas son de tres tipos: falta de conocimientos o habilidades, problema de actitud y motivación, o falta de aptitud para la tarea que se le encomienda. Dicho de manera más típica: no saber, no querer y no poder.
El jefe tiene muchas maneras de valorar objetivamente a sus empleados antes de que se produzca una situación de conflicto con un subordinado problemático de difícil solución. Las más habituales son las encuestas de clima laboral, el feedback 360 o (los colaboradores, colegas, superiores y clientes externos evalúan a un determinado empleado) o los programas de apoyo al empleado, que empiezan a implantarse en un buen número de empresas.
¿Qué ocurre si, a pesar de todo lo anteriormente expuesto, el empleado difícil se resiste a cambiar su actitud? En este caso, el jefe tiene que dar un nuevo paso adelante. Los jefes suelen rechazar la opción del despido. Al fin y al cabo, son humanos y no les gusta comunicar malas noticias o enfrentarse a una situación desagradable.
Peter Wylie y Mardy Grothe explicaban en su libro Cómo dirigir empleados difíciles que hay ciertos tipos de conducta que, sin duda, justifican el despido:
La falta de honradez. No se trata sólo de estafar a la compañía, robar, falsificar documentos o traficar con información confidencial. Hay otros ejemplos de deshonestidad que un jefe no puede tolerar, como que un empleado mienta constantemente, hable mal de sus colegas y jefe a sus espaldas o utilice la oficina para asuntos personales
Incompetencia. Los incompetentes sin remedio son aquellos que nunca terminan un trabajo a tiempo, hacen sólo lo que se les pide, se excusan continuamente para no trabajar y jamás tienen una iniciativa. No parecen tener problemas de motivación pero incumplen sus tareas.
La falta de respeto. No debe confundirse con la franqueza, la sinceridad o la iniciativa. Se trata de empleados que faltan al respeto a su jefe y sus colegas, que se niegan a cumplir con su trabajo, ignoran las instrucciones, están abiertamente en contra de su jefe y lo menosprecian en público se quejan a cualquiera que quiera escucharlos.
Es importante que el despido se produzca después de un proceso de evaluación y comunicación constante. El empleado problemático no se sorprenderá por la noticia y estará preparado para abandonar la empresa. Hay que reducir los daños personales, tanto para el empleado despedido, como para sus compañeros o el jefe. Hay que informar a los que se quedan de los motivos del despido. Todos deben tener la sensación de que se ha actuado con lógica y justicia.
Y si nada de esto funciona
A veces, todos esfuerzos que pueden haber realizado los gestores de equipos para recondicir el trabajo de los empleados difíciles resultan inútiles. Es la hora de buscar otras opciones.
1. Traslado. Transferir al empleado a otro departamento es recomendable en ocasiones. Eso, si el empleado es eficiente o tiene habilidades que no puede desarrollar en su puesto actual pero sí en el nuevo, o si sus defectos no tienen impacto en su nuevo puesto.
Sé sincero con su nuevo jefe. Reúnete con él y explica la situación de manera objetiva. No cantes las alabanzas de tu colaborador para que tu colega lo acepte y tampoco le predispongas en su contra. Ten cuidado: el problema puede volver como un ‘boomerang’.
2. Reestructuración. Significa modificar el puesto de trabajo de tu empleado problemático, que seguirá bajo tu dirección. Adapta el trabajo a las características del empleado para aprovechar sus puntos fuertes y reducir las tareas en las que es incompetente o negativo. Por ejemplo, si es agresivo, puedes darle tareas que no requieran el contacto con los clientes.
Comunícale sus nuevas tareas y explícale por qué. Escucha lo que tenga que decir e intenta llegar a un acuerdo. Negocia, será positivo para el futuro.
3. Neutralización. Sólo debe utilizarse si el despido es imposible porque no está en tu mano o cuesta demasiado dinero. Significará darle tareas de manera que sus problemas tengan el mínimo impacto sobre ti y el resto del departamento.
Intenta que se produzca algún cambio positivo. Jamás intentes acosarlo para que se marche. El ‘mobbing’ es inmoral e ilegal.
4. Despido, una medida extrema. Puede considerarse que el despido es la vía más drástica, aunque en muchas ocasiones es la única salida. Tanto el jefe como el empleado deben perder el terror al despido y contemplarlo como una oportunidad.
Debe comunicarse en los tres primeros minutos de la entrevista. Así el empleado puede expresar su malestar. Le explicarás de manera objetiva y documentada las causas del despido.
El lunes o martes a primera hora. Además, como norma general, la entrevista no debe durar más de 20 minutos y conviene realizarla en una sala tranquila que no sea tu propio despacho. Así, si la entrevista se alarga más de lo que resulta aconsejable para el objetivo de la misma o el empleado empieza a ponerse agresivo, podrás dar por terminada la reunión marchándote. Es aconsejable que el despido lo comuniques tú mismo como jefe directo, aunque en determinadas ocasiones puede acompañarte alguien del departamento de recursos humanos.
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