Raro es el mes en que no asistamos a una guerra de precios entre empresas de un mismo sector. Bancos que luchan por ofrecer los mejores tipos para captar hipotecas, aerolíneas que retan al líder con precios atractivos, empresas de móviles que rebajan sus tarifas… Una situación que también empieza a ser habitual en el mundo de las pymes.
Estudio del conflicto
Las guerras de precios pueden permitir conseguir objetivos importantes y mejorar cuota en el mercado. Eso sí, no está de más tomar ciertas prevenciones. Los expertos aconsejan prever el comportamiento de dos variables importantes que influirán en el éxito o el fracaso de la iniciativa:
La reacción del consumidor. Hay que intentar predecir la respuesta y qué efectos obtendremos en el consumidor ante determinado grado de reducción de precios. Los análisis de curvas de elasticidad al precio señalan el punto óptimo que nos concede un aumento de la cartera de clientes ante un porcentaje de reducción de precios asumible.
La reacción de la competencia. Es preciso tener algunas referencias de cómo puede reaccionar el competidor agredido, ya que de esta forma estaremos preparados para mover pieza tras su contraataque (si es que se produce).
Barreras de salida
Se denomina barrera de salida al coste económico o de utilidad que paga un cliente cuando cambia de marca (la pérdida de una fianza, el prestigio de marca, la tradición familiar, etcétera).
Este concepto es básico para comprender por qué se producen las guerras de precios. En sectores con fuertes barreras de salida, sólo se utilizan para captar clientes nuevos, nunca para quitarle compradores a la competencia.
Por contra, en un mercado con barreras de salida bajas, las guerras de precios descubren las debilidades de cada competidor. En este caso, tanto la empresa agresora como la agredida pueden robarse clientes por igual, ya que no le deben excesiva fidelidad a ninguna de las dos.
Nuestros compradores
Si, tras un primer examen de las posibilidades, se decide seguir adelante, debe cerrarse más el abanico de compradores objetivos al que ofrecer el producto. Para ello, se recomienda un modelo basado en cuatro escenarios de descripción de clientes:
1. Consolidación. Estrategia a seguir con los clientes más fieles, aquéllos que difícilmente se irán con la competencia.
2. Defensa. Escenario que contempla a los consumidores que pueden dejar de comprarme en cualquier momento porque sus barreras de salida son bajas.
3. Captación. Estrategia dirigida al grupo formado por clientes de la competencia, o de ninguna otra marca, que yo puedo captar si apelo a sus necesidades más profundas. Son compradores con bajas barreras de salida o que acaban de llegar al mercado.
4. Ruptura. Es el núcleo duro de la competencia. Tienen barreras de salida muy fuertes, son fieles a su marca, están satisfechos con el servicio, etcétera.
Las guerras de precios afectan a los dos segmentos centrales. Como cualquier general que se precie, antes de lanzar las tropas al campo de batalla debes analizar tu cartera de clientes y distinguir cuántos son consolidados (nunca me abandonarán) y cuántos son de defensa (los que puedo perder en el conflicto).
Las guerras de precios son más frecuentes en productos que alcanzan su madurez de forma muy rápida y en aquéllos que necesitan conservar cuota de mercado. También es importante que exista, por parte de los clientes, una gran capacidad de demanda o una especial sensibilidad al precio.
Diario de guerra
El proceso de una guerra de precios se inicia con la ofensiva de una de las partes y la respuesta de la otra. Comienza entonces una sucesión de ataques y contraataques, es decir, acciones y reacciones en espiral que suponen unas bajadas proporcionales del precio del producto que estas empresas ofrecen al público.
Como ninguna de las dos compañías puede soportar ese ritmo, las rebajas de precio son cada vez más leves, propiciando que las tarifas de venta se instalen a un nivel muy inferior al de partida. No suelen darse caídas de golpe, sino escalón a escalón.
El final de la guerra de precios se produce cuando uno de los competidores se retira, o se llega a un acuerdo tácito –nunca explícito, ya que sería ilegal– para estabilizar los precios.
La cronología de esta confrontación responde al siguiente esquema:
● Inicio en el recorte de los precios por una empresa concreta.
● Respuesta, más bien inmediata, de algunos de los competidores.
● Reajustes en la demanda del producto.
● Nuevas respuestas de la competencia.
● Deterioro del nivel de precios.
● No incremento significativo de las cantidades vendidas (efecto suma cero).
● Reducción importante de los márgenes y vuelta a empezar (con el consiguiente deterioro del sector).
¿Pero, gana alguien?
Pero no siempre queda claro quién ha ganado la guerra cuando termina. En mercados muy locales es más sencillo distinguir un ganador, sobre todo cuando uno de los competidores se retira ante la imposibilidad de hacer frente a los precios de la competencia. En sectores más amplios se reconoce al vencedor cuando éste adquiere la empresa derrotada, es decir, absorbe su marca y termina con la competencia. No obstante, en todos estos casos, la victoria está condicionada a que el ganador pueda retomar la situación original (de precios), o bien, que el aumento de cuota correspondiente al competidor retirado justifique la disminución del margen comercial.
Qué hacer si somos atacados por la competencia
Ante una declaración de guerra por parte de la competencia, siempre tenemos la posibilidad de repeler el ataque con idénticas armas o diseñar una estrategia complementaria. En caso de duda, mide tus fuerzas y recuerda el refrán: “dos no pelean si uno no quiere”.
Analizar el conflicto. Comprobar si es una táctica continuada o se trata de una promoción, en cuyo caso, no actuaremos o, como máximo, realizaremos una respuesta complementaria que preferiblemente no incida en una reducción de precio, sino que ofrezca un plus. Algunos detergentes aumentan la capacidad del envase u ofrecen un 2×1 para compensar la rebaja de precios de su competidor.
Contraataque. Si se trata de una estrategia continuada, comprueba tu estructura de costes respecto a la del agresor. Si estás en posición de ventaja, plantéate responder al competidor. En cualquier caso, será necesario redefinir la estrategia comercial y de producto.
Búsqueda de otros clientes. Frente a estrategias que persiguen captar ventas de conquista –que nuestros compradores se vayan con la competencia–, siempre podemos incorporar a clientes en perspectiva, es decir, aquéllos no comprometidos previamente con ninguna marca. La dificultad es menor y puede compensar posibles pérdidas. Si perdemos cuota de mercado entre los jóvenes, podemos orientar nuestras ventas hacia otros grupos de edad que no trabajábamos anteriormente.
Posición defensiva. El encanto de la guerra ofensiva y la emoción de la victoria pueden incitar a la precipitación en la toma de decisiones. Descubramos por qué hemos sido atacados y valoremos la posibilidad de hacer valer nuestro producto manteniéndolo al margen del “conflicto”. Las marcas líderes pueden permitirse no responder al primer ataque y evitar así que comience la guerra. Suelen ser marcas muy estables, con compradores fieles que se guían por criterios ajenos al precio.
Atacarse uno mismo. El defensor posee una posición de liderazgo en la mente del cliente. La mejor manera de fortalecerla es introducir nuevos productos o servicios que dejen obsoletos a los existentes. La competencia tratará de ponerse al día, pero un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno fijo.
Bloquear a la competencia. Mientras la mayoría de las empresas tienen sólo una oportunidad de triunfar, los líderes tienen dos, ya que siempre puede recuperarse copiando el movimiento de la competencia. Con todo, el líder debe actuar de forma rápida, antes de que el atacante consiga consolidarse en el mercado.
Estrategias para después de la batalla
¿Quién gana en una guerrade precios? Según M. Chevalier, autor de La guerra de los precios puede ocurrir, este fenómeno no es deseablepor ninguna de las empresas integrantes de una industria, ya que si bien se pone en marcha fácilmente, también es muy complicado frenar. Además no todas las compañías del sector se encontrarán en la misma situación competitiva para afrontar la guerra, lo que repercute en el escenario resultante cuando ésta termine.
Cuando remite toda la vorágine las empresas competidoras comprueban que están ganando menos que al principio y se plantean la posibilidad de retomar los precios del inicio. Sin embargo, las compañías supervivientes pronto se dan cuenta de la dificultad que supone este nuevo cambio, porque el consumidor ya se ha acostumbrado a las actuales tarifas.
Las empresas se verán obligadas a rebajar sus costes de producción si se decantan por mantener los precios al nivel con el que concluyó la guerra. Esta decisión supone una racionalización del proceso (por medio de mejoras tecnológicas), o un descenso en la calidad (peor servicio, eliminar el mantenimiento y la asistencia, etcétera).
Que el cliente se beneficie de una guerra de precios es algo que nunca queda claro. Aunque haya logrado compras ventajosas económicamente durante el periodo que duró el enfrentamiento de los competidores, posteriormente siempre se podrá ver perjudicado, bien por un nuevo alza de los precios o por la consiguiente bajada del nivel del producto.
Si no hemos sido convincentes en la explicación del descenso de los precios corremos el riesgo de haber perdido un segmento de mercado que no se movía exclusivamente por esas motivaciones. Será complicado volver a captar a los clientes que nos abandonaron al atribuir la rebaja a una disminución en la calidad del producto o el servicio.
Uno de los principales objetivos del vencedor de la guerra de precios es mantener a los clientes que ha captado gracias a ella. Lo más indicado es combinar el ataque con un movimiento fidelizador ya que, sino lo hacemos así, las oscilaciones del mercado no permitirán ganancias significativas, ni el mantenimiento de la cuota.
