“Mantenimiento no nos atiende”, “Estamos sin materia prima”, “Se ha caído la red”, “Logística se ha retrasado en la distribución”… En el día a día de cualquier empresa la alarma salta a menudo entre sus distintos departamentos. Existen conflictos de intereses, de estrategia o de objetivos. Porque, aunque todos estemos en el mismo barco, a veces no lo parece.
Pero que no cunda el pánico. Sólo las situaciones conflictivas que no se resuelven de forma adecuada pueden resultar perjudiciales para la empresa.
Aunque los ‘roces’ pueden surgir en cualquier lado, normalmente son los departamentos de apoyo –como Marketing, Recursos Humanos, Sistemas de Información, etcétera, los que se sitúan en las listas de los ‘menos’ populares. No es que sean los generadores de conflicto, sino que, para el resto de la organización, es más fácil disparar contra ellos.
El origen del problema
En general, los ‘tiras y aflojas’ con otras áreas estallan por la interdependencia que existe entre ellas para realizar sus tareas y alcanzar las metas. Si no se definen bien los procesos y reglas que rigen esa interdependencia, el problema crece hasta convertirse en un conflicto manifiesto.
Desconocimiento. Otra de la causas más comunes es el desconocimiento de lo que hacen o lo que está ocurriendo en el resto de las secciones de la empresa. Puede ser que en ese momento el otro departamento tenga una descompensación de cargas de trabajo, que esté viviendo una situación crítica o, simplemente, una cuestión de prioridades.
Motivos ‘personales’. También pueden surgir fricciones por las diferencias de estilos, valores y actitudes entre responsables de departamentos. Son los más difíciles de tratar. Otras veces, el origen se encuentra en la desmotivación que se produce como consecuencia de agravios comparativos o de la falta de reconocimiento.
Todo bajo control
Al igual que la ausencia de fricciones puede ser negativa, también el exceso es altamente nocivo. En ese caso, hay que actuar muy deprisa.
Las cosas claras. En primer lugar, poner en marcha una buena política de comunicación, que aclare la estrategia y el modelo organizativo.
Los problemillas entre departamentos serán menores si todos saben lo que tienen que hacer, cómo hacerlo y cuál es la meta. Y para eso están los llamados ‘mapas de procesos’, donde se definen, de principio a fin, todas las actividades que deben llevarse a cabo. Si se establece claramente lo que corresponde a cada departamento, impediremos que alguien no asuma la responsabilidad ante sus fallos.
Formales e informales
Es primordial que exista un buen flujo de información entre los jefes de cada departamento. Se pueden promover actividades de intercambio de información, por ejemplo, a través de intranets o correo electrónico.
También se pueden organizar periódicamente reuniones ‘formales’ entre los responsables de los departamentos, donde cada uno cuente lo que tiene entre manos, solucione sus dudas o pueda solicitar la colaboración del resto.
Propiciar relaciones. Suele ocurrir en muchos casos que cuando las personas pasan bastante tiempo juntas, con el tiempo acaban conociéndose y uniéndose. Y esto se puede favorecer si el lugar de trabajo cuenta con un espacio común donde tomar un café o charlar unos minutos distendidamente.
Nombrar un interlocutor. A veces, está claro el ‘cómo’ pero no sabemos a ‘quién’ dirigirnos cuando tenemos un problema con el ordenador o falta material en la oficina. A través de un interlocutor, se pueden proponer mejoras o estar al tanto de lo que ocurre en el departamento de al lado porque, en ocasiones, es imposible que nos atiendan tan rápidamente como queremos.
Otras soluciones. Hay querotar con mayor frecuencia los puestos, para evitar una excesiva identificación. Además, se puede optar por reducir la interdependencia entre los departamentos, asignando unos recursos y un presupuesto a cada uno de ellos, para que puedan actuar con mayor libertad, por lo menos, hasta ciertos límites.
Vencer barreras
Resolver un conflicto tambiénsupone enfrentarse con barreras. Por ejemplo, no está bien visto que las personas discutan para resolver sus diferencias, ya que es común asociar discusión con pelea. A nadie le gusta que le tachen de conflictivo, por ello optamos por dejar el agua correr, esperando que las cosas se solucionen por si mismas, lo que es un error. Otras veces no se intenta llegar a una solución por miedo al fracaso. “total, no voy a conseguir nada”; o, simplemente, para no herir a la otra parte.
Conflictos entre departamentos
Aunque todos podemos tener problemas con todos, existen departamentos que, por muchos de los motivos mencionados (necesidad de compartir recursos, interdependencia, desconocimiento, etcétera.) son más proclives a tener conflictos. Sin embargo, esos mismos motivos pueden ser la razón de que todo funcione bien: si dos jefes de área piensan siempre de igual forma y nunca tienen rencillas, quizás algún otro está sobrando. A continuación se recogen algunas de las situaciones más habituales que seguro reconoces en primera persona.
1. Administración y finanzas
A veces hay que decir que no, porque el presupuesto no es elástico, y ese suele ser el problema más frecuente del área de Administración y Finanzas, sobre todo, con departamentos como Marketing, que necesitan ‘recursos’. ¿Cómo resolver la situación? El primer paso es negociar para llegar a un punto de encuentro. Es posible que el lanzamiento de un producto pueda esperar. Pero también que, si se aparca, perdamos una oportunidad de oro. En este caso, se podría valorar la posibilidad de ampliar el capital destinado a nuevos proyectos, aunque tomar la decisión puede ser cosa de la dirección de la empresa. Hay también que asignar presupuestos. Se pueden reducir los conflictos si cada departamento cuenta con un presupuesto asignado. Otro núcleo de conflicto es el papeleo que cada departamento debe presentar ante la administración de la empresa sobre las ventas, gastos, adquisiciones… Para facilitar, al máximo las cosas, se pueden establecer, conjuntamente, las formas y los plazos en los que se debe entregar la información. Es importante ser realista y dejar todas las cuestiones aclaradas desde un principio. Así se evitarán posibles tensiones o nervios.
2. Marketing y comercial
Aunque Marketing consiga el presupuesto para lanzar el producto también puede chocar con Producción porque, en ese momento, están todas las máquinas ocupadas. Entonces, salta la chista.
Mayor contacto. El conocimiento de lo que se cuece en el departamento de al lado es indispensable, así como que los planes se hagan juntos.
Plazos de producción. Otra de las armas para evitar problemas es ser previsores para que el resto de los departamentos tengan tiempo para organizarse.
Servicios externos. Otros de los roces habituales se producen con el área encargada de la distribución de productos, porque los artículos no han sido repartidos a tiempo o no han llegado en buenas condiciones. Asegúrate, entonces, de que quede claro cuándo tiene que estar el pedido en manos del cliente y la forma de entrega. Si no pueden cumplir con el plazo, acude a un servicio externo.
3. Producción
El departamento de Producción también suele tener rencillas con el área encargada de suministrar la materia prima.
Comunicación constante y fluida. Conviene que la comunicación entre el área de Producción y la de Abastecimiento sea frecuente. La comunicación también tiene que ser constante con el departamento encargado de diseñar el producto porque, aunque éste último sea una maravilla, quizá no pueda hacerse por falta de maquinaria o de profesionales.
Condiciones de calidad. También suelen ser habituales los ‘tiras y aflojas’ con el departamento de Calidad, principalmente si rechaza constantemente los productos que salen de nuestras máquinas. Para evitarlo, lo mejor es que antes de ‘producir’ quede perfectamente definido cómo debe ser el producto.
4. Recursos humanos
Las buenas noticias siempre son bien recibidas pero, ¿y las malas, esos temas delicados que nadie quiere protagonizar? Ese es el primer surtidor de problemas para el departamento de RR HH.
Función de apoyo. Este departamento es uno más dentro de la empresa, aunque en ciertos momentos maneje más información que el resto o la reciba antes, y el reto está en cómo compartir ésta.
Relación constante. La relación entre el responsable de RR HH y sus homólogos de otras secciones debe ser total, para que la ayuda sea efectiva. Por ejemplo, sobre la idoneidad de los cursos que organiza osi el momento no es el más adecuado, ya que en el departamento existe una sobrecarga.
Procesos de selección. Para evitar rencillas o problemas posteriores, lo mejor es que el responsable de RR HH se siente con el jefe del departamento que necesita un nuevo empleado y establezcan el perfil del futuro trabajador. También puede participar en la búsqueda y elección de la persona más adecuada, porque, al fin y cabo, él será su futuro jefe.
5. Informática o mantenimiento
¿Qué sería de la mayoría si cuando falla el ordenador o tenemos un problema de mantenimiento no acudieran los responsables de estos departamentos? Mejor no responder, aunque las quejas y los mayores conflictos se producen normalmente porque no nos atienden tan rápido cómo quisiéramos … y es que, a veces, tampoco es posible. Para eliminar esos momentos de tensión se puede fijar previamente y de común acuerdo, un plazo máximo para que nos atiendan.
Proveedores a mano. Pero si no es posible que se cumpla el plazo establecido y existe verdadera urgencia, se puede acudir al superior de ambos para que nos autorice solicitar ayuda externa. Por eso, no está de más tener siempre a mano, el nombre de proveedores que puedan sacarnos de estos apuros y, por supuesto, sus tarifas.
La experiencia del usuario. También son famosos los conflictos con el departamento de informática por programas que ha diseñado. Para que las cosas funcionen, lo ideal es llevar a cabo la aplicación junto al usuario porque su experienciaes imprescindible. Al igual que se debe tener en cuenta al informático cuando se pone en marcha un nuevo proyecto, si vamos a necesitar sus servicios. Es absolutamente necesario que exista una buena información y una correcta definición del producto. No se puede construir un edificio sin saber su función. Cuanto más exhaustiva y clara seala información sobre el proyecto a realizar mejor serán los resultados finales.
Las armas del mediador
Se necesitan dos para entrar en conflicto, y dos o tres para resolverlo. Y esta tercera persona, casi siempre, es el jefe de ambos, el que tiene que resolver el problema, mediar entre las partes; y a veces más que un mediador, convertirse en equilibrista, arbitro y juez a la vez.
La solución, en sus manos. El primer paso es siempre tratar con las partes por separado para entender su postura. En estas reuniones se puede intentar que la solución parta de ellos mismos. Ellos, mejor que nadie, conocen el problema, por qué se produce y pueden saber cómo resolverlo.
Separar las personas de los problemas. Todos tenemos sentimientos y resulta más fácil hablar de un problema entre marketing y el departamento financiero que no dar nombres y apellidos. Tampoco es lo mismo que el conflicto sea algo puntual o que se repita continuamente. La dirección tiene la responsabilidad de ser dura con el problema y justo con la persona.
No te precipites. Si el problema es que casi siempre falta materia prima y Producción tiene las máquinas paradas, puede ser que algo esté fallando en el sistema de pedidos o la distribución. Pero también que Producción no está comunicando adecuadamente sus necesidades.
Altas dosis de diálogo. Es el mejor camino para transformar la falta de entendimiento. Dales a conocer los resultados de tu investigación y tu solución en una reunión conjunta: “A partir de ahora, contaremos con mayor volumen de material almacenado y se coordinarán con producción los nuevos pedidos”.
Céntrate en intereses. Descubre el interés genuino de cada una de las partes e intenta que comprendan que el acuerdo puede dejarlas a ambas contentas, sin ganadores ni vencidos. Refuerza la idea de que todos estamos en el mismo barco, con frases como “este año, vamos a conseguir doblar las ventas de equipos” o “hemos conseguido nuevos contratos”. Eso no significa que cada cual hace los suyo y ya está, sino que los compañeros, aunque sean de otros departamentos, deben estar dispuestos a ayudarse mutuamente y a saber qué es lo que tienen entre manos los demás.
Establece bases de futuro. Cuando estén convencidos de que tu propuesta es la mejor solución y que puedes enriquecerla con sus sugerencias, establece las bases de una futura colaboración: el grado de información de cada una de las partes, la voluntad de comunicación, sus responsabilidades, etcétera. De esta manera, evitarás que surja de nuevo algún tipo de problema entre departamentos.
