Y a no se pueden hacer las cosas como se hacían antes. “La complejidad ha aumentado. Los procesos predefinidos no valen. Hay que implantar procesos basados en la adaptabilidad”, sostiene Agustín Cuenca, de ASPgems.
¿Qué son los procesos?
En pocas palabras, son todas aquellas estrategias (u operaciones) encaminadas a conseguir un fin. Tradicionalmente, las empresas han gestionado sus organizaciones teniendo en el punto de mira a la competencia y no tanto al cliente. Todos sus procesos internos (organización, finanzas, marketing, ventas, producción, logística, desarrollo…) estaban más encaminados a ‘combatir’ a los competidores que a satisfacer las necesidades reales de los clientes. Básicamente, las armas utilizadas han sido precio –por debajo o por encima de mi competidor– y producto –de menor o mayor calidad que mi competidor–. Pero los mercados han cambiado: los clientes se han profesionalizado y son ellos los que deciden qué, cuándo y cómo compran.
Por tanto, los procesos deben cambiar su objetivo: todas las operaciones deben encaminarse a satisfacer las necesidades del cliente. Y eso lo han entendido empresas punteras en su sector como Ikea –que ha basado sus esfuerzos, no en competir en la venta de muebles, sino en la logística y en la gestión de sus almacenes facilitando la entrega de sus productos a sus clientes– o La Sureña –que en su objetivo de ofrecer un servicio más rápido a sus clientes ‘elimina’ a los camareros– o Zara –donde el éxito de su negocio no está en vender más ropa que sus competidores sino en ser capaz de acortar los tiempos desde que diseña una colección, la fabrica, la distribuye en sus miles de tiendas por todo el mundo y la pone en manos de sus clientes–. Estas empresas han sabido ver que los procesos son críticos, primero, para la supervivencia de una compañía y, segundo, para crecer.
El motivo por el que deberían revisarse los procesos de mejora es, fundamentalmente, “porque todo el entorno empresarial se está moviendo con mucha velocidad, principalmente por el tema digital. Y eso obliga a cambiar muchas cosas para que las empresas puedan ser más veloces y ágiles”, sostiene Alberto Díaz, de Digital Migration Partners.
Un mejor servicio
Los procesos deben estar enfocados hacia cómo servimos mejor a los clientes y tienen que ser los esenciales, “porque si hay un exceso de procesos, ralentizamos la organización. Hay que implantar procesos en lo que es absolutamente esencial y en el resto dejar que la compañía se maneje de una forma natural y menos rígida. Los procesos se deben entender como aquello que ayuda a conocer mejor a los clientes en un entorno más veloz. Antes había una percepción de que los procesos estaban para perdurar en el tiempo. Ahora, se usan y se retroalimentan (por el uso y por las personas que participan) para ser cada vez más eficaces”, considera Díaz.
El control no es escalable. Eso significa, según este experto, que “si seguimos gestionando las compañías metiendo procesos para controlar lo que hacemos no podremos crecer de forma veloz y exponencial. El control no es la palanca sobre la que construir nuestro desarrollo. Los procesos no deben ser para controlar. No deben ser un cuello de botella para los tomadores de decisión (es que no has rellenado el formulario, te falta la autorización de…, no lo has compartido en el comité de…)”.
[pullquote align=’center’]¿Qué partes del proceso debemos cambiar y cuándo para que el servicio al cliente sea más eficiente y rentable posible?[/pullquote]¿Por qué es crítico controlar los procesos? Porque, como el mercado –los clientes– cambia de forma vertiginosa, nos permitirá saber qué partes del proceso (organización, finanzas, marketing, ventas, producción, logística, desarrollo…) debemos cambiar y cuándo para que el servicio al cliente –el fin– sea el más eficiente y rentable posible.
Cambio de mentalidad
Y para llevar esto a la práctica es necesario un cambio de mentalidad. “Las reticencias son cuestiones puramente culturales. Tiene que ver con qué tipo de empresa quieres construir, qué organización quieres. Son cambios culturales que no son fáciles de hacer de un día para otro. Y ese cambio tiene que venir precedido de una implicación muy fuerte del equipo directivo, que tiene que creerse la nueva forma de trabajar, porque, si no, se acaba quedando en buenas palabras”, argumenta David Lacasa, de la consultora Lantern.
Hay herramientas para implantar y validar los procesos, “pero más que herramientas, es que la gente quiera cambiar. A partir de ahí, las herramientas salen solas y si no las hay, las creas. Hay tantas herramientas como estrategias implantes para que ese cambio se produzca: desde las reuniones, los horarios, el trabajo en equipo… Lo importante es pensar que las organizaciones están formadas por personas y así es como hay que ver a los empleados”, dice Lacasa.
Para conseguir ese cambio cultural, “se puede empezar con gente que ya tenga una trayectoria con esa mentalidad. Y una vez que esto ya está, hay que explicárselo al resto de la organización para que vea de manera pragmática que también es bueno para ellos. Siempre encontrarás resistencias. Es normal. Normalmente, a la gente no le gusta cambiar. Y algunos sentirán miedo en este tipo de cambios”, advierte Xavier Albaladejo, agile lean coach y transformación organizativa en el Agile Excellence Center de Everis.
El cliente, en la cúspide del negocio
El cliente, ahora más profesionalizado, decide lo que quiere, cómo y cuándo lo quiere. Hasta ahora, todo se ha hecho más mirando al funcionamiento interno de una organización, casi ignorando al cliente. Era la organización la que pensaba por y para el cliente, pero sin contar con él. Cualquier proceso que no tenga en cuenta que el cliente decide lo que quiere, cómo y cuándo lo quiere es ineficaz. “En los últimos años, y no sólo por la crisis, las empresas se han centrado mucho en ellas mismas y en sus competidores, es decir, en cómo puedo crecer yo y ser mejor que mi competidor. Y esa es una foto muy partidista e incompleta. Tiene que venir después de saber por qué te paga el cliente y hacia dónde va. Esa es una de las grandes diferencias entre las grandes y tradicionales empresas y las startups. Éstas últimas nacen directamente del cliente. Trabajan con la filosofía de interaccionar de forma muy rápida y con prototipos muy sencillos con el cliente para obtener feedback”, afirma Fernando Llano, director de proyectos de la consultora Improven.
¿Y el problema es?
“Cuando trabajamos en la implantación de procesos de innovación en organizaciones, uno de los fallos habituales es que se inician a partir de una idea y dejan atrás toda la parte del consumidor. Parten de una idea y creen que tiene sentido argumentarla con ciertos datos, tirar de ella e intentar venderla. Y al final se dan cuenta que el producto no tiene sentido. Hay que intentar fallar pronto y rápido e incorporar al consumidor en fases previas al lanzamiento”, recuerda David Lacasa, cofundador de la consultora Lantern. Por eso, lo primero que hay que identificar son los problemas: “Cuando lo tienes muy claro y te enfocas en él, la solución que surge a partir de esa base siempre es la más adecuada”, dice Lacasa.
Gestionar la incertidumbre
“La complejidad de las cosas hace que todo sea más difícil y los procesos de hace 10 años ya no sirven. Por ejemplo, hacer presupuestos a tres años es una locura”, señala Agustín Cuenca, de ASPgems. Los procesos eran los correctos cuando las cosas eran predecibles: “Cuando las compañías sabían que iban a vender, por ejemplo, un 2,5% más de sus productos, podían estructurar y planificarlo. Ahora, no se sabe. Y la incertidumbre es un elemento sustancial”, afirma este experto. Y tampoco vale pensar en los procesos de una manera lineal. “Tienen que ser cada vez más flexibles. No se puede hacer una organización estructurada casi robotizada, sino que tiene que ser más orgánica, más adaptable”, añade Cuenca.
¿Y la tecnología?
Está ayudando en el cambio de los procesos. “La tecnología ha cambiado el canal de comunicación con los clientes, proveedores, empleados… La tecnología ya no es sólo para hacer mejor las cosas que hacíamos antes, sino para hacerlas de otra manera diferente. Por eso, los procesos tienen que ser distintos y estar estructurados de otra forma. Y, por otro lado, el coste de hacer esas cosas es menor”, argumenta. Siempre se ha dicho que el coste de un error aumenta cuanto más tarde se detecta en un proyecto. “Tradicionalmente, las empresas han invertido mucho dinero en intentar evitar esos errores al final del proceso. La tecnología permite descubrirlos antes y cambiar el proceso. Y con ello que el coste del error sea menor. Puedo construir, salir al mercado e interactuar con los clientes antes”, concluye.
