Esta inversora te abre las puertas del mercado de Estados Unidos: ¿Quieres saber cómo?

Emprendedora por vocación e inversora por definición, Laura González-Estéfani forma parte del Consejo Europeo de Innovación y es CEO y fundadora de TheVentureCity, que invierte en startups españolas que tengan proyectos muy innovadores.

Laura González-Estéfani

Sin haber hecho un máster en psicología avanzada, nos atrevemos a perfilar a Laura González-Estéfani (Madrid, 1976) como una profesional inconformista, atrevida, algo alocada, optimista, aventurera, exigente, espontánea, versátil… y, probablemente, nos quedemos cortos. Hablar con ella durante casi dos horas, es un ejercicio acelerado de brainstorming por la cantidad de iniciativas que se le van ocurriendo a medida que transcurre la conversación.

Y eso es fruto de la carrera meteórica que ha llevado en sus 44 años de vida, donde ha emprendido, ha trabajado en grandes compañías liderando nuevos proyectos, ha invertido personalmente en proyectos propios y ajenos, ha sido madre de tres hijos, forma parte de un exclusivo Consejo Europeo de Innovación y dirige –desde Miami– TheVentureCity, un nuevo modelo de inversión que ayuda a los emprendedores españoles a que tengan un impacto global con sus proyectos.

Su primera experiencia emprendedora

Esta historia comienza un poco antes de 1999, cuando González-Estéfani, tras haber acabado “de milagro” –como ella dice– sus estudios en la Universidad Europea de Madrid y trabajar en Bassat & Ogilvy, monta junto a Fernando Bermúdez, Eduardo Rebollo, Juan Ramiro, Borja Zamácola y Ana Salort esplaya.com, “el primer portal de playas del mundo, en el que ya incluíamos vídeos, cuando YouTube no había nacido [lo hizo en 2005]. Era la época de las puntocom y el proyecto no funcionó porque hicimos muchas cosas mal. Pero me permitió vivir en primera persona lo que es quebrar con toda la ilusión, juventud y ganas”.

Positiva por naturaleza, González-Estéfani aprovechó esa primera experiencia emprendedora, porque “se aprende mucho más de lo que sale mal que de lo que sale bien. Y en ese caso, aprendí mucho sobre pactos de socios, estructuración de una compañía, administración de recursos o sobre cómo plantear planes B, C y D cuando las cosas no van como se espera”.

Gestionar grandes compañías

En 2001, sin tiempo para asimilar lo del cierre de su empresa, entra a trabajar en Siemens para su presidente Eduardo Montes, que ahora es uno de los advisor de TheVentureCity. “Fue una experiencia muy enriquecedora. Eduardo es un gran emprendedor. Recuerdo cuando me hablaba de lo complicado que es manejar una compañía con miles de personas, miles de familias, con sindicatos, con fábricas de producción, que cotizan públicamente… Estuve en varias comisiones directivas y aprendí lo difícil que es gestionar una compañía de esa envergadura. Quizá esas compañías no tengan la agilidad que muchas veces tienen las startups en determinadas cosas, pero, en muchas otras, son visionarias”.

En 2005, de Siemens da el salto a eBay, que, por aquel entonces, estaba empezando en Europa. “Estuve en el equipo desde el principio. Tenía un presupuesto muy pequeño… era una emprendedora más. Primero, como responsable del presupuesto de marketing para todas las actividades que la compañía hacía en portales, afiliados, email marketing y acuerdos estratégicos como canales de subastas para terceros. Y después, con acuerdos de shipping, vendedores en la plataforma…”.

Emprendiendo en Facebook

En la crisis de 2008, eBay se reestructura, pero como no quería reubicarse ni en Zurich ni en Londres, negoció y se marchó. Le contacta Facebook y allí que se fue. González-Estéfani le resta importancia a su fichaje: “Se fijaron en mí porque tuve suerte. Estaba en el sitio preciso en el momento adecuado y conocía a la gente correcta. Por aquel entonces, Facebook era más una apuesta que otra cosa, llena de retos. Fue un experimento. La compañía no tenía oficina en Europa. La oficina era mi casa. Esa etapa de mi vida la recuerdo con absoluta fascinación. Un privilegio. Me encargaba básicamente de todo. Todavía no existía la publicidad en la plataforma, ni las fotos, solo existía ‘el muro’ y un acuerdo de publicidad con Microsoft. Mi reto era presentar a Facebook en sociedad para crecer. En España teníamos entre medio millón y 750.000 usuarios y busqué acuerdos con medios de comunicación para que usaran la plataforma. La mentalidad era pasar de web anónima a web con cara y ojos. Fue una transición muy difícil… acuerdos con líderes de opinión, universidades, grandes marcas, celebrities, adaptación del producto al mercado”.

En una segunda fase, ya en EEUU, González-Estéfani se encargó de la transición a móvil; de cerrar acuerdos con telcos, fabricantes de móviles y de infraestructura; de abrirse al mundo de habla hispana y Brasil; del desarrollo de funcionalidades de producto según cada regulación local; de Internet.org…, “una auténtica aventura. Cuando me fui, en febrero de 2017, Facebook seguía siendo una startup, que operaba con una agilidad inimaginable, porque nacen con esa mentalidad ágil”.

Laura González-Estéfani

Su siguiente apuesta emprendedora

Cuando González-Estéfani se marcha de Facebook, y sin tiempo para respirar, ya tenía otra idea en la cabeza. Tan solo un mes después, en marzo de ese año, ya había puesto en marcha su segunda apuesta emprendedora: TheVentureCity.

“Cuando estuve trabajando en Silicon Valley, me di cuenta que, a pesar de que era el sitio donde más dinero había para proyectos, los emprendedores que procedían de Latinoamérica y Europa no conseguían el mismo apoyo que los de Estados Unidos. Les costaba mucho más entrar en ese ecosistema. Sin embargo, los emprendedores europeos y latinoamericanos son mucho más eficientes que los locales, porque al vivir siempre en la austeridad son capaces de construir productos mucho más potentes con menos capital. Son los iguanacorns, esos emprendedores que construyen lo mismo que otros, pero con una fracción del capital; los que reviven del valle de la muerte más fuertes. Unen eficiencia e impacto. Ahí descubrí que había una oportunidad para ayudar a los emprendedores que vienen de fuera de EEUU a tener éxito”.

Con ese objetivo, González-Estéfani elige Madrid como oficina central para Europa y norte de África y Miami, para el continente americano. También cuentan con oficinas en San Francisco y Sao Paulo.

Un portfolio muy innovador

“Tenemos cerca de 60 compañías, entre aceleradas e invertidas, con valoraciones que van desde los dos millones hasta los 2.000”. La compañía cuenta con un fondo de 52,5 millones, que invierte desde fase semilla hasta post-serie A. “La inversión media es 1,5 millones. De momento, contamos con 20 inversiones en San Francisco, Europa y Latinoamérica. Y estamos levantando un segundo fondo, que esperamos esté operativo a finales de año, con una inversión media de 3 a 5 millones. Nos vamos a enfocar en serie A. Aunque si hay un emprendedor que nos sorprenda en semilla, podríamos invertir. A pesar de la situación mundial, para este año tenemos capital para invertir en 40 compañías en etapa temprana; otra cosa es que no encontremos empresas que nos sorprendan”.

Buscan proyectos relacionados con la tecnología. “No hacemos nada que sea físico, excepto una empresa que tenemos del MIT, Optimus Ride. En ese caso, invertimos junto a Emerson Collective, el fondo de la familia Jobs, y Greycroft Partners. Es una excepción, porque nuestro portfolio es de software, muy B2B. Nos centramos en fintech, healthtech, mobility, marketplace… No invertimos en ecommerce per se sino en tecnología aplicable a ecommerce”.

Equipo mínimo viable

Los proyectos deben contar con un equipo mínimo viable, con un CTO, una persona de producto y un data design [diseñador de datos]. “Y cuando la empresa va traccionando y creciendo, puede contratar a gente de growth marketing [marketing basado en datos] y luego, de desarrollo de negocio. Pero tener gente de desarrollo de negocio cuando no tienen desarrollado el producto, carece de sentido”, sostiene González-Estéfani.

Además, los proyectos deben tener tracción. “No creo en las ideas, sino en la ejecución. Antes pedíamos 6 meses de tracción y que tuvieran, más o menos, de 3 a 6 meses de capital. Ahora, por la situación, un año de capital. Los emprendedores deben ser capaces de tener un año de caja, sino es que no están haciendo los ajustes necesarios”.

La relación con los emprendedores es una cuestión de química. “Tiene que ser una atracción mutua. Es clave la visión que tenga y cuán resolutivo sea el emprendedor. Que esté vivo, que tenga pilas, que sea un buen business developer [desarrollo de negocio] cuando sea necesario para cerrar acuerdos estratégicos. Esa es la gente que me gusta. Muy parecida a mi. Soy muy generalista, no se en profundidad de nada, pero me adapto a cualquier situación. Es lo que busco en un emprendedor”.

Reuniones en profundidad

Una vez establecidos los primeros acercamientos, TheVentureCity organiza un discovery call “para escuchar al equipo clave mientras tomamos un café. En esas reuniones nos contamos la realidad de la vida. No quiero sorpresas. Si luego durante la due dilligence [auditoría de negocio] me encuentro con algo que no me han contado, no me gusta. Lo que queremos es entender cuáles son los problemas que van a tener para saber si les podemos ayudar a resolverlos. Si no podemos ayudarles, no invertimos”.

Si hay match [entendimiento] entre las partes, perfecto. “En el caso de que no, nunca les damos ‘noes’ vacíos. Les ayudamos, recomendándoles a otros inversores. Si el proyecto pasa ese proceso, hacemos reuniones más específicas sobre tecnología, finanzas, legal… Eso suele durar un mes. Entran en TheVentureCity y les damos el ticket de 100.000 euros”.

TheVentureCity es como una extensión del equipo emprendedor. “Tenemos ingenieros de datos, expertos en growth marketing, en fundraising [captación de fondos], en cultura corporativa, en operaciones… Todas las semanas tienen sesiones con nuestros expertos y les ponemos ‘deberes’ y si no los hacen, nos ‘enfadamos’. Miramos mucho todo lo que tiene que ver con la instrumentación de datos, porque no creemos en nada que no venga reforzado por los datos. Luego, cómo ejecutan y piensan en el producto y cuál es su roadmap [planificación]”. Con esa dinámica, trabajan juntos cinco meses. “Nos convertimos en un gran equipo con mucha visión global”, afirma González-Estéfani, que considera que el nivel de los proyectos españoles es espectacular: “Su creatividad, picardía e ingenio son imbatibles”.

Laura González-Estéfani

Referente en innovación

Cuando la Unión Europea se fijó en ella para formar parte del exclusivo Consejo Europeo de Innovación, que reporta directamente a la Comisaria Europea de Investigación, Innovación, Educación, Cultura y Juventud Mariya Gabriel, González-Estéfani pensó que se habían equivocado de persona.

Pero, no; era uno de los 22 expertos elegidos –junto a la también española Ana Maiques, directora ejecutiva de Neuroelectrics–, entre los que hay funcionarios, emprendedores, venture capital, científicos e investigadores, para formar parte de este consejo consultivo, enmarcado dentro del programa de investigación e innovación de la Unión Europea, Horizon Europe, que se implementará desde 2021 y que cuenta con un presupuesto de unos 10.000 millones de euros destinados a financiar innovaciones de gran impacto.

Para González-Estéfani, que también forma parte del consejo de CaixaBank Payments & Consumer, le aterra que en España no seamos ágiles en el ámbito de la innovación. “Me aterra que en España no seamos ágiles con todo lo que tenemos que hacer en innovación. Me aterra que, siendo española, emprendedora, inversora, llevo años ‘haciendo’ marca España, ‘vendo’ España por las cuatro esquinas con sus penas y sus alegrías, y que ahora restrinjan el capital extranjero de inversión en España. ¿Por qué no creamos un consejo local de innovación como el europeo, en el que estén representados todos los estamentos del ecosistema innovador y así desarrollar iniciativas interesantes? Eso es lo que debería estar haciendo España. Aprovechemos esta crisis para hacer cosas diferentes. Aprovechemos nuestro potencial en innovación, por ejemplo, en áreas como la ciberseguridad”.

Según esta experta, es el momento ideal para invertir en tecnología, “que España debería estar liderando. Porque ¿cómo es posible que Portugal tenga casi los mismos unicornios que nosotros, teniendo muchos menos habitantes?”, se pregunta González-Estéfani, que subraya un análisis que hizo su equipo, “que viene a decir que nunca ha habido mejor momento en la historia para invertir en innovación que en situaciones de crisis. Los fondos más exitosos son aquellos que invierten en situaciones de corrección económica y esta es una”.

Reestructuraciones solidarias

González-Estéfani es partidaria de las ‘reestructuraciones solidarias’. “No nos olvidemos que esta crisis es sanitaria, que está desembocando en una crisis financiera. En una empresa de tecnología, o en aquellas que trabajan con recursos limitados, por definición, una startup, es muy difícil que la gente clave del equipo emprendedor sobre, es decir, no puedes prescindir de un ingeniero clave en una startup. En las compañías de nuestro portfolio, como siempre han tenido un equipo mínimo viable y no les sobra nadie, antes que prescindir de gente clave de la compañía, soy partidaria de que todo el mundo se reduzca el 25% de su sueldo en lugar de reducir el 25% de la plantilla. Y si tienes, incluso, que rebajarte el sueldo un porcentaje mayor durante un período de tiempo, ya lo recuperarás en cuanto esto pase. No soy partidaria de reducir plantilla por reducirla sino de la sensatez y pensar que dentro de unos meses volverás a necesitar a ese personal”.

Tal y como está la situación actual de mercado, González-Estéfani recomienda a las startups acelerar los planes de fundraising. “Si pensabas empezar a levantar capital el año que viene, empieza a hacerlo ahora. Empieza a construir esas relaciones con inversores, aunque no te vayan a dar nada ahora, pero que te vayan conociendo, envíales informes de negocio para que vean cómo va siendo tu evolución y lo que estás haciendo; sobre todo, para que vean y admiren cómo estás gestionando una situación en tiempos de crisis”.

González-Estéfani, que ‘defiende’ de Silicon Valley la transparencia, la accesibilidad, la cultura de los objetivos, la meritocracia y la idea de aprender a pensar sin límites, recomienda a los emprendedores que sean muy honestos. “¿Tienes un problema? Cuéntalo. Pide ayuda. Es el momento para hablar con inversores como si no hubiera un mañana, porque es consultoría gratuita: ¿qué es lo que no te gusta de mi proyecto? ¿por qué? ¿y cómo podría resolverlos? Es el momento perfecto para eso. Y nosotros, como inversores, tenemos la responsabilidad de hablar con más founder que nunca, porque no estamos aquí para hacer simplemente un retorno de inversión, sino para hacer comunidad, para detectar aquellas oportunidades que van a ser grandes y para ayudar a esas empresas a que las hagan grandes”.