Cómo mejorar la liquidez de tu negocio

La liquidez es (debería ser) el oxígeno de un negocio. Sin ella, tarde o temprano, llegará la asfixia financiera. Ahora más que nunca, es necesario saber gestionarla para asegurar la supervivencia, primero, y el crecimiento de la empresa, después.

Liquidez de los negocios

Pandemia, Covid, confinamiento… han hecho (y lo siguen haciendo) mucho daño a las empresas, con el cierre para muchos negocios y con una bajada de la demanda y de ingresos para muchos otros. Con la vista puesta en el horizonte a la vuelta a una nueva normalidad, las empresas que siguen operando tienen un reto muy importante que afrontar: asegurar su liquidez para seguir creciendo.

“A medida que la campaña de vacunación avanza y que las organizaciones plantean retomar cierta normalidad pre-covid, afloran los principales desafíos a los que deberán enfrentarse en los próximos meses. La mejora de la liquidez, especialmente en el entorno pyme, será la clave para impulsar la recuperación, aún cuando la demanda siga sin presentar un incremento sustancial”, asegura Pablo Couso, director comercial de Datisa.

No debemos olvidar que gestionar la liquidez de una empresa tiene que ver, fundamentalmente, con gestionar la capacidad de esa organización para atender a sus necesidades financieras, por un lado. Y, por otro, con la gestión de una serie de activos líquidos que tiene (o debería tener) cualquier empresa. Como afirma este experto, son dos referencias importantes a tener siempre en el retrovisor cuando queremos gestionar la liquidez. 

A modo de resumen: la liquidez de un negocio se debe gestionar a dos niveles, “aunque no siempre se hace de forma consciente y eso quiere decir que se descuida. Por un lado, tiene que haber un control financiero de la liquidez, y de eso se tiene que encargar, fundamentalmente, el área financiera de la empresa, y también tiene que haber un control de las operaciones de compra y venta, porque las operaciones están estrechamente vinculadas con la capacidad de tener liquidez”, afirma Couso. 

El control de las operaciones, clave

Vamos por partes… Primero, nos centraremos en qué es eso del control de las operaciones. “Tradicionalmente, el primero que sabe que hay problemas financieros en un negocio es el director financiero, porque es quien tiene los indicadores bajo control. Sin embargo, a pesar de que tiene la capacidad de controlar esa solvencia o esa capacidad de liquidez que tiene la empresa, la gestión no depende solo de él sino también de quienes se encargan de gestionar las operaciones, que básicamente son aquellos que se encargan de comprar y vender, es decir, los equipos comerciales y los de compras”, puntualiza este experto. 

Si, por un momento, nos fuéramos al balance de una empresa, donde tenemos a un lado el activo y al otro, el pasivo, “lo que tiene que ver con la liquidez es lo que se conoce normalmente como activo circulante”. Especialmente, en las pymes, el activo circulante tiene que ver con tres cosas: 

1. El dinero que hay en caja.

2. Los saldos de clientes a nuestro favor, es decir, productos y/o servicios que hemos vendido, pero que aún no hemos cobrado. Son deudas que tienen los clientes con nosotros.

3. Y los stocks que tenemos en el almacén, productos que hemos comprado, pero que no hemos vendido todavía. 

“Estos tres elementos son lo que se conoce como el activo circulante de una empresa. El resto de cosas que tiene una empresa es el inmovilizado: sus edificios, sus furgonetas, sus ordenadores…”, enumera este experto. 

¿Por qué, entonces, el activo circulante está estrechamente ligado con las operaciones? Porque los saldos de clientes tienen que ver con las ventas (con el departamento comercial) y los stocks tienen que ver con las compras (con el departamento de compras). “Y todo eso está estrechamente vinculado con la liquidez. Como decíamos antes, las empresas tienen activos líquidos o cuasi líquidos y esos tres son sus principales activos líquidos: 

1. El dinero es, por supuesto, un activo líquido porque es caja y conviene tener una dosis buena de caja en la empresa.

2. Los saldos de clientes son un activo cuasi líquido porque son productos y/o servicios que ya has vendido, pero no has cobrado todavía. Lo has vendido y hay una obligación de pago por parte del cliente, pero ese dinero no lo tienes todavía en tu poder. Esos saldos de clientes hay que sostenerlos porque son deudas que están a tu favor. Si tienes saldos de clientes grandes, tu gestión de la liquidez se hace más compleja. Las empresas que están acostumbradas a vender a crédito tienen que gestionar muy bien ese crédito que dan a los clientes. 

3. Por ejemplo, para poder desempeñar tu actividad, necesitas tener stock, existencias en el almacén. Esos stocks son cuasi líquidos también porque son cosas que has comprado para vender, pero todavía no las has vendido y luego las tendrás que cobrar”. 

Couso confiesa que sostener esos stocks, que tienes que pagar, porque los has comprado, y sostener los saldos de clientes a tu favor, es decir, las deudas que tienen contigo, requiere de una capacidad financiera, porque tienes que seguir pagando a tus proveedores. Eso te obliga a que deberías tener un plan de financiación. 

Dos detalles a tener en cuenta y que no debes pasar por alto: Primero, quien decide quién da crédito a un cliente y la forma de pago, normalmente, no es el director financiero sino el departamento comercial. Y segundo, en el caso de los stocks, depende del departamento de compras. “Por lo que esa capacidad de liquidez de la empresa, en buena medida, depende de estos departamentos. Estamos hablando de decisiones operativas que pueden comprometer la liquidez de una organización”, a firma Couso. 

Puntas de tesorería

Una pregunta previa relacionada con todo esto: ¿Por qué queremos tener dinero en caja o en bancos? “Normalmente –subraya este experto– para pagar a los proveedores. También debes tener puntas de tesorería que te permitan hacer los pagos para endeudamiento a largo plazo (hipoteca, préstamo…)”. 

¿De qué va a depender que tengas dinero? Primero, deberás tener un dinero adecuado para poder cumplir con tus pagos a proveedores y tus obligaciones a largo plazo. Y ese dinero, normalmente, viene de tus ventas y depende también de las líneas de financiación que tengas abiertas. 

“Imagina que tienes acordadas con las entidades financieras unas líneas de descuento. Gestionar eso va a depender mucho de que tengas un control grande de tu endeudamiento, porque debes tener el dinero que necesitas, no más, porque lo demás deberías dedicarlo a inversiones productivas. Y ese dinero que necesitas va a depender de lo que te endeudes de proveedores, y ese endeudamiento va a depender de quién compra, no del director financiero. Esa negociación que, muchas veces, va por libre afecta a indicadores de liquidez que no dependen del área financiera sino de compras”. 

El dinero que tenemos en caja también depende de las ventas y de que esas ventas se conviertan en dinero lo antes posible, es decir, que se cobren lo antes posible. Entonces, “si tienes una política comercial que tiende a dar mucho crédito a tus clientes, ese dinero va a tardar más en llegar. Por eso, lo que tienes en el banco depende en buena parte de decisiones comerciales y de decisiones compras. Lo que garantiza el director financiero, normalmente, son los acuerdos de líneas de financiación que te permitan tener ciertos niveles de caja durante todo el año. Pero eso no se lo pueden permitir muchas empresas según su tamaño. Por lo tanto, de lo que depende, en buena medida, el dinero es de cómo negocies con tus clientes o de cómo negocies con tus proveedores”, sostiene Couso. 

Y ¿cómo se pueden financiar, normalmente, estas operaciones (saldo de clientes, stocks…)? Hay varias vías de financiación , según este experto: 

1. Se pueden financiar con proveedores. “Normalmente, negociando con tus proveedores, que es lo que se llama financiación espontánea. Cuando un proveedor te deja que le pagues a 60 días es una deuda que tienes con él, pero lo que te permite a ti es vender. A los proveedores se les conoce como el pasivo circulante”. 

2. También se puede financiar a corto plazo con bancos. “Puedes pactar con un banco a corto plazo unas líneas de descuento (adelanto del cobro de facturas), que son fórmulas financieras que te permiten tener la liquidez controlada durante todo el ejercicio. Esos acuerdos, la dirección financiera suele hacerlos una vez al año y a partir de ahí, la evolución del momento puede comprometer los recursos y más ahora, con la época convulsa en la que estamos viviendo”. 

3. A largo plazo con préstamos con bancos, que, en el caso de las pymes, es más complicado. 

4. Y otra fuente de financiación importante son los recursos propios, es decir, “con los fondos que aportan los socios y con los beneficios no distribuidos, que son los beneficios que cada ejercicio puede tener una empresa y que no se reparten en forma de dividendos y permanecen en la empresa como reservas”, destaca este experto. 

El control financiero

Y aquí ya entra el control financiero, que consiste en hacer cada año un plan financiero, es decir, “elegir la combinación de estos recursos que nos van a permitir soportar nuestra actividad. Y lo ideal es elegir una combinación de acuerdos con proveedores, con bancos a corto plazo, con bancos a largo plazo -si tienes esa posibilidad- y de recursos propios”. 

Como paso previo a ese control financiero, no olvides que la liquidez de una empresa viene comprometida por las operaciones comerciales. “Piensa que, por un lado, tenemos dinero, clientes y stocks y, por otro, la negociación con proveedores. Y esto tiene que ver con la calidad de la gestión que hagan los responsables comerciales y de compras, pero también tiene que ver las circunstancias de cada momento, de cómo esté el mercado. Y en un momento convulso como el actual, ¿con qué escenario se encuentran las empresas? Pues un escenario en el que disminuyen las ventas, una situación que te mete en aprietos de todo tipo. Y al disminuir las ventas, también disminuye la capacidad para generar dinero, sin olvidar que una empresa tiene unas obligaciones contraídas”. 

También aumentan los impagos, recuerda este experto, “porque algunas de las ventas que están hechas no te las pagan. Y aumentan los retrasos en algunas ventas que están hechas y están pactadas unas condiciones de pago y de cobro que no se cumplen. Y esta tensión y nerviosismo provoca que los responsables comerciales den formas de pago muy flexibles. Y con eso suelen comprometer la liquidez porque tienes que pagar a tus proveedores y no tienes dinero. O incluso con facturaciones con pagos por partes. Y todo esto pone en riesgo, de alguna manera, la fluidez del dinero que entra por ventas. Y frente a eso, sigues teniendo tus obligaciones de pago y tu estructura operativa: tienes empleados, tienes que mantener el pago de hipotecas o alquileres, tienes que seguir comprando equipos, etc. Es decir, se crean tensiones de liquidez”, sostiene Couso. 

El plan de financiación consiste en elegir para cada ejercicio una combinación que te permita tener controlada la estructura financiera que vas a necesitar durante cada ejercicio para tener recursos. 

“Lo ideal –recomienda este experto– sería contar con un software que te permita diseñar un presupuesto contable, con gastos e ingresos, de forma que puedas prever de forma lógica cuál va a ser tu calendario de gastos y de ingresos y cómo se va a comportar de una forma lógica y previsible tu cuenta de pérdidas y ganancias. Este tipo de herramientas permiten ver cómo se comportaron esos gastos e ingresos el ejercicio pasado y que lo puedas corregir en una tendencia. La aplicación te crea un presupuesto de cada ingreso y de cada gasto mes a mes y cómo se va a comportar cada línea de cuenta de pérdidas y ganancias mes a mes. Eso te permitirá que ver cuáles podrían ser tus capacidades financieras”. 

También tienes que planificar cómo van a ser tus flujos de caja. “Porque una cosa es que vendas y otra es que cobres en el momento en el que vendes. Imagina que tu máximo momento de ventas es agosto, pero no cobras hasta octubre y compras en junio o julio y tienes que pagar a tus proveedores. Todo esto lo tienes que tener en cuenta, porque no basta con tener planificado cuándo vas a tener ingresos sino también cuándo tienes que pagar. Por eso, los presupuestos contables se deben acompañar con presupuestos de tesorería que te permitirán planificar cuándo se van a producir tus puntas de tesorería para saber cuánto y cuándo vas a necesitar dinero para pagar a tus proveedores, a tus empleados, etc.”. 

Couso asegura que el primer requisito para hacer un plan financiero es que hagas una planificación presupuestaria. “Es decir, que para garantizar la liquidez lo primero que tiene que hacer un director financiero es hacer un presupuesto contable y un presupuesto de tesorería. Los dos juntos serán tu planificación financiera”. 

El segundo paso es que, una vez que tienes tu planificación financiera, haz tu plan de financiación, “es decir, debes entender cómo vas a negociar con bancos, con socios y/o con proveedores. Este plan ya te permite contar con unos recursos a lo largo del año, pero, además, tienes que llevar un control de desviaciones del presupuesto, porque las cosas no tienen que ir como uno ha previsto y más en épocas convulsas como la actual”. 

Para salir del paso, muchas empresas están invirtiendo en herramientas de ecommerce, en herramientas de digitalización de sus canales de ventas, etc. Y todo eso son inversiones, que, si funcionan, “te abren nuevas líneas de negocio y te pueden incrementar las ventas, pero debes acompañar todo esto de tu capacidad financiera.

De poco te sirve el presupuesto, si luego resulta que el plan financiero que montas no sirve porque la realidad no se comporta como creías que iba a suceder y tienes que volver a rearmar ese plan financiero. Imagina que, en octubre de 2021, empiezas a hacer tu planificación financiera para 2022 y lo haces de acuerdo a ese calendario de ingresos y gastos que prevés que de forma lógica se va a producir, pero llega 2022 y se comporta de una manera diferente y la realidad no concuerda con tus previsiones. 

Imagina que cuando hiciste (en octubre de 2021) tu presupuesto para 2022 habías previsto que en junio, julio y agosto por clientes ibas a tener en caja 100.000, 120.000 y 140.000 euros, y llega mayo de 2022 y ves que la realidad ha cambiado y estimas 80.000 para junio, 90.000 para julio y 100.000 para agosto. Si cuentas con un control presupuestario en tiempo real, tendrás esos datos; en mayo de 2022 vas a poder visualizar que tendrás un agujero en junio, en julio y agosto. La ventaja de llevar ese control presupuestario es que ya sabes que en mayo de 2022 los próximos tres meses no se van a comportar como lo habías planificado. Y como lo estás viendo, ya no tienes que esperar a que el fenómeno se produzca. Gracias al control presupuestario, verás esas desviaciones y podrás reaccionar con tiempo”, explica Couso. 

¿Y cómo puedes reaccionar ante eso?

Según este experto, puedes acudir a fuentes de financiación (bancos, socios, proveedores, etc.) para cubrir esas desviaciones y tus obligaciones financieras (sueldos, proveedores, deuda…). “Por tanto, el control presupuestario te permite dos cosas. En el año anterior construyes tu presupuesto para el año siguiente. Y segundo, mediante el control de desviaciones, en el año siguiente (el año corriente) puedes ver en tiempo real si los próximos meses se comportarán como habías previsto y si no se van a comportar así, busca financiación rápidamente para poder reaccionar. Y además, te indica que algo está fallando en las ventas: plazos de pago, flujos de cobro, tipos de crédito a cliente que concedes, devoluciones, etc.”. 

Pero, y si las previsiones que habías calculado en tu plan financiero, gracias a ese control presupuestario en tiempo real, se han cumplido e incluso, en algún mes se superan. ¿Qué hacemos? “Especialmente, las pymes están muy expuestas a ciclos: a caídas de ventas y también, a incrementos de ventas, que pueden deberse al momento (ciclos expansivos) o a la toma de decisiones correctas. Entonces, cuando obtenemos esos picos de tesorería habría que decidir qué hacer. Las opciones son invertirlos en activos financieros o reinvertirlos en aumentar tu capacidad productiva. La primera prioridad siempre es la salud financiera. No se suele hacer una combinación de recursos a corto plazo con recursos a largo. Muchas veces, se entra en un apalancamiento financiero importante y eso provoca que cuando caigan las ventas, si tenemos una mala estructura financiera, nos veremos en un serio problema. Y eso ocurre, porque cuando ha habido un ciclo expansivo no se han tomado buenas decisiones y no se ha usado este dinero para asentar los indicadores financieros, como tener un fondo de maniobra positivo o renegociar una mejor posición con bancos, sino que se sigue confiando en las ventas como única fuente de financiación”. 

A través de la contabilidad analítica, el director financiero debería construir información de negocio para que todos los mandos operativos tomen decisiones de negocio. “Es muy importante que haya una estrecha coordinación entre todas las direcciones, porque la liquidez palpita en cada rincón de actividad de la empresa y requiere más que nunca de una gestión transversal”. 

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