Todo lo demás es secundario, es accesorio. Pero esto, que puede parecer sencillo, no lo es a simple vista. “Cuando organizamos en empresas equipos multidisciplinares para hablar de estrategia, al principio, la gente no tiene claro por qué les pagan sus clientes. No ya quién es nuestro cliente, que también hay muchas dudas, sino por qué nos paga el cliente. Y ves que cada uno responde lo que considera que es la clave del negocio visto desde su visión profesional. La compañía lo sabe, pero de forma parcial y con diferentes enfoques según el departamento de donde provengan. Y las empresas no se pueden permitir fallar en sus procesos estratégicos, porque en el momento en el que fallen, el valor por el que paga el cliente no tendrá sentido”, sostiene Fernando Llano, de Improven.
La deconstrucción
Empieza por saber qué quieres entregar al cliente, qué producto y/o servicio y, a partir de ahí, ve marcha atrás. “No empieces desde dentro, sino desde lo que quiere el cliente. Pero sin olvidar dónde estás y a dónde quieres ir”, recomienda Alberto Díaz, de Digital Migration Partners.
Aunque para eso, debes tener clara cuál es la visión de tu empresa y cómo sirves al cliente. Y también cómo lo estás haciendo ahora y detectar si tus procesos son buenos o malos, si sirven o no, si se retroalimentan… “Para ello, deberías diseñar qué cambios se deben hacer, olvidándote de cuál era tu estructura, y definiendo qué funciones son necesarias para alcanzar ese objetivo (entregar al cliente)”, subraya este experto.
Esto no es ni más ni menos que flexibilidad: “Como ahora estamos más cerca del cliente, enseguida sabrás si algo tiene aceptación. Si no la tiene, debes moverte. Pero si tu estructura, costes, equipos, etc., no están preparados para moverse y cambiar deprisa, no tendrás buenos resultados”, afirma.
Para poder cambiar debes tener equipos con esa mentalidad, estructuras que te lo permitan… “Si el modelo cambia, la organización debe cambiar. No se puede pretender ser flexible de la noche a la mañana con la misma organización de hace 20 años. Igual deberías empezar a organizarte por proyectos que por jerarquías, que ralentizan los desarrollos”.
La cadena de valor
“Trabajamos sobre flujogramas en los que definimos cuál es la cadena de valor que aporta nuestra compañía al mercado o a los clientes. De esta forma, definimos qué hitos y procesos son los más importantes, por los que el cliente está dispuesto a pagar, y cuales no”, explica Fernando Llano, director de proyectos de Improven.
Siguiendo esta estrategia, hay que dividir los procesos en tres tipos: estratégicos, claves o soporte. “Se suelen dedicar muchos recursos y esfuerzos a cosas que no aportan valor al cliente”.
Las empresas deben centrarse en los estratégicos: aquellos procesos por los que el cliente paga. “Y ahí las empresas deben centrar entre el 70% y 80% de sus recursos”.
Los procesos clave son elementos que necesitas para poder ofrecer ese producto y/o servicio. Por ejemplo, “hay sectores en los que la logística no es el valor diferencial, pero sí es clave. No es por lo que paga el cliente, a no ser que sea una de sus ventajas competitivas, porque entrega antes o gratis… En esos procesos clave no se puede fallar, porque el cliente te penaliza. Otra cosa es que la empresa se marque el reto estratégico de ser la que más rápido entregue. Ese será, entonces, un valor diferencial que aporte a sus clientes. Y lo que antes era clave, ahora pasa a ser estratégico”, argumenta Llano.
Y los procesos soporte, aquellos que las empresas deben tener, pero por los que el cliente no está dispuesto a pagar. “Estos hay que simplificarlos al máximo, haciéndolos todo lo variable que se pueda, externalizando, etc.. Son los que menos recursos debe consumir a la compañía, porque el cliente no paga por ellos. Todo lo que te gastes de más en estos procesos es una pérdida que estás teniendo”, afirma.
A veces, hay una mal entendida ‘mejora continua’, en la que se pretende mejorar todo. “Y eso es sano hasta cierto punto. Lo que hay que mejorar, sobre todo, son los procesos estratégicos, el valor diferencial, es decir, lo que quiere mi cliente y por lo que estaría dispuesto a pagar”, insiste el director de proyectos de Improven.
El reparto de costes
Un indicador muy sencillo de que algo falla es ver cómo están nuestros costes en las diferentes áreas. “Sabrás si tienes costes mayores en áreas o procesos que no son estratégicos. El talento debe estar en la parte estratégica, porque aportará un valor diferencial”.
La gestión de desperdicios
Uno de los elementos con el que te toparás cuando estés en un proceso de mejora son los desperdicios.
“Es todo aquello que no es valor directamente para el cliente, entendiendo que el cliente nos paga por algo que va a utilizar y que le satisface o mejora su vida de alguna manera”, apunta Xavier Albaladejo, agile lean coach y transformación organizativa en el Agile Excellence Center de Everis.
Las interrupciones
Según este experto, serían desperdicios: el transporte y el movimiento de productos, de personas o de información, así como las interrupciones y la multitarea. “Las esperas, los retardos de suministros, de información, de instrucciones, de equipamiento. También la sobreproducción (producir más de lo necesario antes de que se necesite o producir cosas no necesarias). Y los inventarios (cosas a medias que por no estar acabadas no se pueden entregar, documentación o requisitos no convertidos en producto final). Sin olvidar el sobreprocesado (hacer más trabajo del necesario, reinventar). Y los defectos, porque nadie los quiere, nadie pagaría por ellos, y porque implica buscar el origen de un defecto y corregirlo. Por eso, trabajar con calidad será importante para no tener retrabajo.
Albaladejo considera desperdicio no aprovechar las habilidades de la gente, su potencial, ideas y sugerencias. “Hay que dejar de pensar que las personas son extensiones de maquinaria y, al contrario, pensar que las personas tienen conocimiento, saben qué funciona y qué no, y aprovechar todo su potencial e ideas y que sepan trabajar en equipo. Es un factor diferencial de crecimiento de las empresas”.
¿Imprevisibles?
¿Hay desperdicios imprevisibles? “Sí. Lean ofrece herramientas para pensar de manera sistémica: identificar las fases de generación de valor, medir los tiempos, definir qué es desperdicio… No hay que asumir en ningún momento que vamos a reducir a cero el porcentaje de desperdicios, sino que sabemos que tenemos que buscarlo de manera repetitiva y con todo el mundo concienciado”.
