¿Tiene alguna importancia el hecho de que una startup sea una empresa, u otra cosa? Para Eric Ries, ingeniero informático, emprendedor y autor de libros de gran éxito, la respuesta a esa cuestión es fundamental porque de ahí deriva la actitud del equipo de emprendedores y, sobre todo, de su comportamiento a la hora de diseñar y desarrollar el producto con el que la nueva empresa se va a estrenar en el mercado. Pues bien, hace ahora diez años que Eric Ries dio su respuesta a esa pregunta. Y la respuesta fue un sonoro ‘No’. “Una startup no es realmente una empresa, sino una organización temporal que tiene como objetivo encontrar un modelo de negocio viable”, asegura. Y que, además, lo tiene que lograr en condiciones de incertidumbre extrema, sin capacidad de predecir el futuro, con unos consumidores que disponen constantemente de nuevas alternativas y un ritmo de cambio que se acelera sin desmayo.
Fue más o menos por esa época cuando este ingeniero descubrió que el mayor error, y la causa de miles de fracasos de los jóvenes emprendedores (y con ellos de sus inversores), “era atascarse en la idea de que una startup es una empresa. Y actuar como si lo fuera”. Esa idea, que les lleva a repetir los convencionalismos de la gestión, “les hacía ocuparse de infinidad de cuestiones superfluas en toda la cadena de gestión, totalmente inútiles en sus circunstancias”.
Un equipo que sepa vivir en un entorno incierto
Lo difícil, por lo tanto, está en cómo se soluciona el mencionado problema. A lo que Ries nos responde: “Al final, la única garantía de éxito de una nueva compañía pasa por elegir un equipo de gestión con la mentalidad adecuada para sobrevivir conscientemente en un entorno de incertidumbre. “Necesitas ese tipo de gente, o fracasas. La disrupción continua es una exigencia de estos tiempos. Las empresas pueden intentar resistir o juntar sus fuerzas para adaptarse a estos entornos difíciles y lograr una maximización del bienestar social. Estarse quieto y detener el cambio no es viable”.
Esta es una idea central en el método de Eric Ries. Y precisamente, a partir de esas reflexiones, nació su primer libro, The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Businesses, en el que aconsejaba a los nuevos emprendedores a olvidarse de lo aprendido en las escuelas de negocios y les daba pautas concretas de cómo actuar, con economía de medios (humanos, financieros…) en un ambiente tan tortuoso e incierto como el de la ’entrepreneurship’ tecnológica.
En ese libro, la estrella, el gran leit motiv era el producto, el núcleo objetivo de cualquier startup. También aquí Ries rompió con el saber asentado desde décadas, afirmando que “es un derroche de tiempo y de medios, y un gran riesgo, tratar dedesarrollar un producto hasta el final, antes de lanzarlo al mercado, ya que no existe ninguna garantía de que vaya a ser demandado por los consumidores”, y todo el proyecto se diluya en la nada.
Pese a que el proyecto suscitó una fuerte controversia – y sigue dividiendo hoy a Silicon Valley– su aceptación ha sido lo suficientemente amplia para que The Lean Startup se haya convertido en un auténtico movimiento mundial, que no para de crecer y que sus mentores autocalifican como “el movimiento que está transformando el modo como los nuevos productos se desarrollan y se lanzan al mercado”. Un movimiento que se extiende por 94 ciudades de 17 países, incluida España, donde hay tres Startup Circles, en Madrid, Barcelona y Sevilla. En paralelo, y para ayudar a las empresas a implantar su metodología, Ries puso en marcha una consultora, Lean Startup Company, que ofrece programas de formación.
El fracaso sí se puede evitar
La clave de todo es que Ries, un emprendedor que vivió sus propias historias de fracaso, nunca aceptó fácilmente la idea de que el fracaso tenga por qué ser inevitable. Le preocupaba el hecho de que el 90% de los proyectos empresariales fracasaban y de que el 10% que sobrevivían, en un 66% de los casos lanzaban un producto o servicio que nada tenía que ver con el original. Las primeras ideas inspiradoras, para cambiar tal estado de cosas, las sacó de su amigo Steve Blank, desarrollador de la metodología Customer Development. Este experto defendía que lo primero que tiene que hacer un emprendedor, antes de lanzar cualquier idea de negocio, es saber exactamente qué quieren sus clientes. Conocerlos, en suma.
Cuando su libro vio la luz hace 10 años, Ries pretendía resolver un problema de las startups. Cambiar la forma de funcionar, para ahorrar esfuerzo, tiempo y dinero. Esto no quiere decir que muchas de sus ideas no fueran útiles también para grandes empresas, organizaciones sin fin de lucro y hasta organismos gubernamentales. De hecho, muchas de sus recomendaciones sobre el desarrollo del producto, por experimentación, las habían utilizado profusamente las grandes marcas japonesas del automóvil en los 80. Lo que explica que en años recientes algunos principios de la Lean Startup hayan sido aplicados en compañías como Facebook, Amazon, Airbnb, Dropbox. El propio Ries ha trabajado recientemente con empresas de la dimensión de General Electric.
Dado que muchas de sus propuestas se pueden aplicar en las grandes empresas, Ries decidió trabajar en un nuevo libro, que acaba de ser publicado en España y que lleva por título El camino hacia el Lean Startup (Deusto). “En el nuevo libro explico cómo muchos de esos principios se pueden aplicar en la gran empresa para transformar la gestión y también el lanzamiento de un producto”.
Una teoría que ya comparten en la consultora Gartner, en donde han predicho que “en 2021 más del 50% de las grandes empresas utilizarán las técnicas de la Lean Startup para aumentar la velocidad y probabilidades de éxito de la transformación de negocios”.
Reducir riesgos al máximo
Las técnicas fundamentales del Lean Startup son: la mejora continua, la rectificación de los errores, la experimentación a través de fórmulas como el ‘Gestionar-Medir-Aprender’(GMA) o ‘Producto Mínimo Viable’, todo con el propósito de ir probando día a día si funcionan las hipótesis sobre las que se basa el negocio y el producto.
Para Ries, la esencia del GMA es que “en una startup, al contrario de lo que pasa en la industria, el ciclo fundamental no es la velocidad y la economía de costes con la que podemos fabricar productos en una planta, sino la velocidad del aprendizaje”. La clave está, prosigue, en “trasladar tu idea al mercado lo más rápidamente que puedas, para comprobar si es una buena o no, y aprender de ello”.
El fundador de la Lean Startup recuerda que “todo nuevo producto es la consecuencia de experimentos sencillos, hasta que llega a convertirse en algo viable”. Hay que olvidar la idea de que, para lanzar un producto, este debe ser perfecto. Es más útil la teoría del PMV (Producto Mínimo Viable), que consiste en que no hay que esperar a que el producto o servicio esté perfecto y acabado.
Así lo ha hecho Dropbox. Una vez que Drew Houston, su fundador, decidió aplicar la Lean Startup, empezó a lanzar productos más deprisa para comprobar qué querían los clientes. En 15 meses pasó de 100.000 a 4 millones de usuarios.
Los clientes son decisivos. “Ellos son –nos explica Ries– quienes le darán a los creadores el feedback necesario, lo que quieren y lo que no, cómo lo quieren y qué mejoras harían en el servicio o producto y que se van introduciendo a través de la prueba error”. Uno de los mayores fallos que se cometen en las startups – y también en las grandes compañías– es que los directivos tratan de vender un producto que les parece tecnológicamente puntero o interesante, pero que el público no necesita ni demandará. “Los directivos no saben realmente cómo va a funcionar el producto y, pese a ello, lo cargan con fuertes inversiones, desarrollan diseños sofisticados de los que a veces no saben ni cómo se van a fabricar y a qué coste. Una enorme pérdida de tiempo y dinero”.
Ries insiste en que, por supuesto, hay que ser lean (ahorrar medios). Es evidente que no le gustan la planificación estratégica, los planes de negocios muy detallados ni los estudios de mercado para tratar de ‘detectar’ qué quieren los clientes. Algo imposible ya que estos no tienen acceso al producto. “Pienso que la mayor parte de la investigación de mercados dan resultados interesantes, básicamente porque tienden a darte sólo buenas noticias y a contarte lo que tú quieres oír y, además, no te informan adecuadamente de los problemas que se pueden presentar y que a veces ellos ya conocen”. Pese a que se ha convertido en un movimiento imparable, no siempre la Lean Startup gozó de la aceptación que tiene hoy. “Hace 10 años mis teorías levantaban mucha polémica. En mi nuevo libro, rememoro esas críticas. Había mucha gente enfadada con la idea de que una startup no es realmente una empresa. No podían entender que una startup no funcionara y no se la valorara como tal. Y eso retardó la aceptación de nuestra metodología”.
Tampoco fue muy popular la idea de sacar al mercado un producto imperfecto. Era un atentado a la noción convencional de calidad y a las aspiraciones de cualquier profesional de dar su visto bueno solo a un producto perfecto. Uno de sus grandes críticos fue el inversor Marc Andreessen quien, en una conferencia en 2012, defendió que el método no servía para todos los productos. “Algunos –señalaba– tienen que llegar perfectos. Si no, no van a provocar el efecto buscado ni a atraer la atención que se busca”. Las críticas no acabaron aquí. Muchos emprendedores pueden usar el método como una excusa para no invertir en Marketing y Ventas, se decía.
Pero el principal problema es que no todos los emprendedores aceptan un sistema tan ‘caótico’ como el Lean Startup, con escasez de medios, sin planificación estratégica ni plan de negocios, con una propuesta de producto o servicio a medio finalizar… Es como si les faltara algo.
Europa: los gobiernos frenan a las startups
Ries conoce a la perfección el ecosistema emprendedor de Estados Unidos, pero también tiene una opinión muy formada sobre la situación que viven las startups y la creación de empresas en el continente europeo. “He notado que en los últimos años hay un mayor interés hacia la creación de startups en Europa. La situación ha mejorado claramente, si bien siguen habiendo muchas diferencias entre países, por lo que no creo que deba hacerse una valoración global. En algunos países, sobre todo en el norte, están floreciendo, mientras que en otros es ahora cuando empiezan a nacer iniciativas importantes”.
Y concluye: “De todos modos, creo que en Europa existe aún un concepto muy ‘naif’ sobre el papel de las startups, además de que la filosofía de la ‘entrepreneurship’ tecnológica sigue muy bloqueada por atavismos culturales y las reglamentaciones de los gobiernos, que no facilitan mucho las cosas”.
Así funciona, paso a paso, la Lean Startup
Ya sabemos que la Lean Startup rompe radicalmente con el proceso habitual de creación de una empresa y producto. Pero, ¿cómo funciona en la práctica?
1. Conocer al cliente. Lo fundamental, antes de sacar el producto al mercado, es tener una idea precisa de quiénes son los clientes, lo que se consigue llevando a cabo algunas entrevistas en las que se verifica que los objetivos están en consonancia con las expectativas de la posible demanda.
2. Diseñar la solución. Una vez detectada la necesidad que tienen los usuarios, hay que plantear en el papel una solución interesante para ellos en la que se ponga en acción la creatividad y el conocimiento tecnológico y de mercado del equipo.
3. El producto mínimo viable. Una vez concluida esa fase hay que crear un primer prototipo del producto, al que se ha dado el nombre de PMV (Producto Mínimo Viable). Se trata de una versión muy básica, creada solo para conseguir el ‘feedback’ de los posibles clientes. Puede ser un boceto en imagen, en 3D o en maqueta. Este PMV se cambiará hasta su máximo grado de aceptación por los clientes.
4. Lanzar el producto. Una vez que se tenga un prototipo aceptable, se lanza al mercado con el fin de poder empezar a estudiar si este será aceptado tal como está, o tendrá que ser rediseñado. Es el mercado el que le permitirá concluir al equipo ya definitivamente si hay que cambiar la idea totalmente (pivotar), mejorarla parcialmente (optimizar) o seguir con el producto tal como ha sido concebido.
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