Snapchat ha puesto sus ojos en el comercio electrónico como su fuente de ingresos. ¿Tiene sentido? Para cualquier negocio basado en una app con un modelo freemium lo tendría.
Arrancas tu startup con una versión beta que vas mejorando y, con suerte, pasado un año has conseguido crecer en número de usuarios. Pero los ingresos no llegan o lo hacen de forma insuficiente como para hacer sostenible la empresa. ¿Le das otra vuelta al producto, buscas nuevas vías de ingresos o cambias tu modelo de negocio?
La disyuntiva es bastante más habitual de lo que pueda parecer. Primero, porque una de las principales características de las startups es que “no siempre buscas ingresos desde el minuto cero. Hay compañías que necesitan generar primero mucho tráfico y luego es cuando empiezan a tener una posibilidad de generación de ingresos cierta. Pero hasta que no consiguen tráfico…”, explica Joaquín Guirao, socio fundador de Designit e inversor.
Y segundo, porque una vez conseguidos esos usuarios, “es complicado monetizarlos. No es fácil que el cliente esté dispuesto a pagar por lo que ofrecemos. Las barreras de entrada son pocas y hay mucha oferta. Hay productos casi geniales y a coste cero o casi cero”, asegura Javier Megías, experto en modelos de negocio.
La buena noticia es que “si aciertas con el modelo de usuarios es probable que luego te aparezca un modelo de ingresos relevante”, añade Guirao.
Quédate con eso. Si tu producto merece la pena, vas a terminar encontrando una solución para monetizarlos. Pero hasta llegar a ese punto ideal vas a tener que tomar tres decisiones clave:
Buscar una segunda vía de ingresos. Es un vía crucis al que se enfrentan casi todas las startups (para mantenerse en el mercado o para crecer) y que afecta especialmente a las empresas de contenidos, que intentan vivir de la publicidad. “Una estrategia de ingresos válida, pero nos equivocamos en cuándo implantarla. Como parece que al principio no consigo dinero, pongo publicidad. Y es lo contrario. Necesitas un tráfico importante para vivir de ella. Piensa que el CPM es tan bajo que con 70.000 visitas puedes ganar 100 euros al mes. Es un modelo de volumen. Y funciona bien si tienes una buena segmentación de clientes. Es lo que da valor”, continúa Megías. Y advierte: “Aquí lo fundamental es no intentar conseguir ingresos como quien coge un trabuco. Búscalos como si tuvieras un láser. Apunta bien. No te vayas a cinco líneas de ingresos diferentes que luego no puedes gestionar, pero no te ates a una sola cosa”.
“Otra alternativa habitual es la venta de tecnología y consultoría a otras empresas. Algo que no suele ser recomendable porque te hace perder el foco de tu negocio”, advierte Mario López de Ávila, socio director de Nodos.
No perder el foco. Esta es una advertencia clásica de emprendedores, inversores y expertos en negocios de startups. “No debes generar ingresos girando tu modelo sobre algo que no es lo que deberías hacer. Idealista, en su momento, tuvo cantos de sirena de todas las grandes inmobiliarias que iban como un tiro, que le ofrecieron dinero por convertirse en su canal. Con su marca. Ellos decidieron seguir con el modelo de cobrar a las promotoras, promocionar sus viviendas, conservando su marca, y a los vendedores de casas por servicios adicionales. Pudo caer en la tentación al principio cuando no tenía masa crítica suficiente. Y no lo hicieron”, explica Joaquín Guirao.
La misma obsesión que ha convertido en un éxito internacional a TripAdvisor (la plataforma online en la que los viajeros pueden compartir experiencias sobre hoteles, restaurantes y lugares de interés). Sus responsables se negaron a hacer reseñas y opiniones de productos tecnológicos, compañías aéreas, vehículos… Les desviaba de su mercado: el sector de viajes. Y eso que llevaban año y medio funcionando sin conseguir ingresos. ¿Cómo los encontraron? Poniendo el foco en lo que realmente ofrecía un valor añadido al mercado: el intercambio de opiniones entre los usuarios y no en ofrecer un simple motor de búsqueda con recopilaciones de artículos y opiniones a las empresas de viajes. No es que no tuvieran capacidad para generar ingresos, ¡es que no habían comprendido la utilidad misma de su producto!
Cobrar al cliente. ¿Y si resulta que tu modelo funciona mejor haciendo pagar al usuario por algo que antes ofrecías gratis? Esta es una idea que cuesta comprender cuando pensamos que no nos compran los contenidos. Pero a veces sucede. “Un caso relevante es Red Karaoke, que empezó hace varios años viviendo sólo de la publicidad y cambió por completo de modelo de negocio porque no podía vivir de ella. La publicidad en Internet sufre menos que en otros soportes, pero también sufre. Lo ideal es avanzar hacia un modelo de suscripción o el freemium. Parece evidente que como única fórmula de ingresos no sirve. Puede ser una más, pero no la única. Red Karaoke se fue al modelo de suscripción. De entrada, a un servicio de karaoke no es fácil que uno piense que el usuario le va a ver tantas ventajas como para suscribirse, pero les está yendo muy bien. En Estados Unidos y Japón, sobre todo, países en los que son muy usuarios de estas cosas”, explica Guirao.
El modelo clásico cuando se trata de cobrar por algo que no nos compran a priori es el freemium. Ofreces algo a tus clientes de forma gratuita pero por modelos superiores debes pagar. “En software de gestión empresarial, como Basecamp, es muy habitual. Tienes unas funcionalidades básicas gratis, pero en el momento que necesitan compartir con clientes, ficheros que te envían casi inmediatamente, tienes que pagar. Aquí lo crítico es conseguir volumen. Tamaño. Por eso se suelen buscar proyectos que tengan alcance global”, añade Joaquín Guirao.
Otra alternativa es vender a tus clientes productos o servicios dentro de un producto que encuentran gratis. El conocido concepto de compras dentro de la aplicación (in-app purchase) que han popularizado las empresas de videojuegos para pasar de nivel o conseguir ventajas y que se puede aplicar a otros modelos. Por ejemplo, “cualquier aplicación que ofrezca una utilidad a la que pasado un tiempo sea difícil de renunciar, como un software de gestión de presupuestos, gratuito, que obligue a realizar un pago por formularios especiales”, explica Mario López de Ávila.
Repensar el modelo
Al final, de lo que se trata es de “estar enfocado, pero no obcecado. Darse unos plazos y si las cosas no funcionan en esos plazos, ver cómo pivotar, cómo cambiar. Haz una autoevaluación y si es necesario hacer un cambio radical, hazlo”, añade Guirao.
Lo que no debes perder nunca de vista, sea en los comienzos como en el momento de pivotar, es que “monetizar significa tener algo que vender, analiza bien quién compra qué, cómo venderlo, no esperes demasiado a salir al mercado y no te olvides de analizar si tu coste de captación y el valor del cliente, por tiempo de permanencia y repetición de compra, lo hacen rentable. Son parámetros que a veces se desconocen y sin esa parte de analítica no se consigue nunca monetizar un producto”, asegura Yago Arbeloa, socio fundador de la Asociación de Inversores y Emprendedores de Internet.
¿Cómo y cuándo va a generar ingresos tu idea de negocio?
Esta es la pregunta que está detrás de la estrategia de Snapchat. Dependiendo del modelo de generación de ingresos, todo tu proyecto empresarial puede cambiar.
Piensa cómo vas a monetizar la propuesta de valor que harás llegar a tus potenciales clientes”, afirma Miguel Macías, CEO de Advenio. (Si quieres leer más acerca de los modelos de negocio que funcionan, pincha aquí)
Preguntas clave
Para ello, asegura José Antonio de Miguel, experto en lean startup, pregúntate: “¿Qué problema estás solucionando? La segunda, ¿quiénes te van a comprar? Es decir, ¿quiénes van a ser tus segmentos de mercado?, ¿quiénes van a ser tus clientes? Estas dos preguntas deben quedar contestadas con la validación de hipótesis como la definición de tu propuesta de valor y de tus segmentos de mercado. Otra pregunta es ¿qué es lo que te van a comprar? Algo que no siempre está muy bien definido. También pregúntate y ten las primeras hipótesis de cuándo, cuántos y cuánto te van a comprar, es decir, en qué momento, en qué contexto, con qué recurrencia y cuánta va a ser la cantidad de la compra que prevés que te van a hacer. Después, define los criterios por los que vas a fijar el precio: ¿por relación a la competencia o por precio de coste más márgenes o basándote en criterios de valor…? Es decir, ¿realmente eres capaz de fijar un precio atractivo para el mercado y, además, tener un margen? Por último, pregúntate y formula las hipótesis de cuáles son tus esfuerzos y costes para poder construir realmente esa propuesta de valor”.
Y si hubiera…
“Hay modelos –advierte Macías– que tienen como objetivo, por ejemplo, la captación de usuarios, porque entienden que ese es su activo, pero cuando tienen que monetizarlo se dan cuenta que por el camino podían haber hecho mucho mejor esa captación de usuarios, más allá de vender después la base de datos. Incluso hay otros modelos que han considerado desde el principio la parte freemium, no han pensado en la premium y han tenido problemas, porque esos usuarios free no perciben que les puedas aportar más valor para llegar a cobrarles por algo (premium) por lo que hasta ese momento estaban consiguiendo de forma gratuita. Muchos de esos proyectos tienen serias dificultades para poder ofrecer a esos usuarios free algo de más valor con el propósito de monetizarlo”.
Varias propuestas…
Macías sostiene que en ese proceso es importante tener muy bien definidos los segmentos de cliente y, en cada uno de ellos, también las necesidades o problemas que vas a resolver. “Ese es el punto inicial a partir del cual definirás la propuesta de valor para cada uno de ellos. Y en ella tienes que ver cómo ajustar el precio que vas a cobrar por cada uno de los productos o servicios que tienes en cada una de esas distintas propuestas de valor”.
Los canales
En ese proceso, este experto apunta un aspecto muy importante, que interviene en la estructura de costes y en el modelo de ingresos: “Los canales de distribución y de comunicación a través de los que vas a llegar a tus clientes. Con el foco puesto en los segmentos de clientes y la propuesta de valor, analiza y empieza a validar hipótesis de canales y de precios. Esas hipótesis son las que determinarán tu modelo de ingresos”.
¿Cómo validamos esas hipótesis?
Cuando tienes un PMV o una versión algo más avanzada de tu PMV y empiezas a captar usuarios, “tienes que preguntarles sobre lo que le es más útil de tu propuesta de valor. Es decir, disecciónala en utilidades y funcionalidades y encájala, primero, con las necesidades que va a cubrir y, segundo, con el precio que puede cobrar por ella, en paquetes o de forma separada, da igual. La información te la van a proporcionar los usuarios. Bien, preguntándoles a ellos directamente, como información cualitativa, o bien midiendo a través de landing page donde aparezcan tus planes de precios, por ejemplo, y ver cuáles pueden ser los más adecuados en función de enviar tráfico a esa landing o haciendo algún tipo de grupo de cohorte de tu base de usuarios”, detalla Macías.
Cuantificar
Este experto propone diseñar algún tipo de campaña con el objetivo de que esos early adopters (o usuarios tempranos) accedan de nivel, incentivándoles de alguna manera. “Por ejemplo, podemos diseñar diferentes landing con planes de precios, con la oferta o con tu producto y su precio. Y analizar y medir cuáles y quiénes son las peticiones que están haciendo los usuarios de los diferentes planes de precios y cuáles están funcionando mejor. Eso ya son medidas cuantitativas. O tienes una base de usuarios o dirige tráfico, a través de una campaña de maketing, a tu landing de precios. Así, validarás tanto el producto o servicio como el encaje que tiene el valor que ofreces con los precios que estás ofreciendo con algún tipo de descuento inicial, y haciendo algún tipo de publicidad, diferenciando grupos de usuarios para ver cómo es su respuesta”, aconseja el consejero delegado de Advenio.
