El primer presupuesto de departamento que hice en mi vida profesional me pareció brillante, pero lo único que me preguntó mi jefe después de leerlo fue: «¿Dónde está la cifra que indica el gasto de bombillas?». Sí, algo muy propio de directivos senior”. La objeción a la que hubo de hacer frente Richard Templar–autor del libro Elaborar presupuestos, (Ed. Prentice Hall)– es de las más suaves que uno pueda recibir durante la presentación de su plan de inversiones y gastos para el siguiente ejercicio. Pero sirve para ilustrar una idea clave relacionada con el proceso de negociación de cualquier presupuesto: el hecho de que lo tengas todo previsto no significa que lo improbable no pueda suceder. Tú estás ahí, eres el centro de atención de la reunión presupuestaria y, de repente, alguien se saca de la manga un contraargumento que te coge totalmente desprevenido. Y lo peor es que no tienes ninguna respuesta satisfactoria que dar. O sí la tienes, pero empiezas a ponerte nervioso con la objeción y no das pie con bola… Conclusión: no sólo hay que conocer las respuestas; también hay que saber responder.
Expectativas
Nadie con dos dedos de frente debería presentarse a una reunión presupuestaria sin conocer mínimamente las expectativas, no sólo de quienes tienen que dar el sí, sino también de quienes pueden contribuir en mayor o menor medida al fracaso de nuestra misión. Responder a estas preguntas te ayudará a definir qué forma debes dar al presupuesto –y a prever los inconvenientes.
De entrada, no. Un único razonamiento puede bastar para desbaratar todo un presupuesto. Así que nunca te enamores del tuyo hasta el punto de creer que todos lo van a aceptar encantados porque es perfecto.
Como explica Templar, “el trabajo de tu jefe consiste en reducir los gastos. El tuyo es dirigir el departamento. A menudo, esas dos funciones no son del todo compatibles. Necesitas aprender a convencer a tu jefe. Ambos necesitáis sentir que ganáis”.
Cuando no se trata de convencer a una sola persona sino a varias, el asunto se complica sensiblemente. Entrarán en juego intereses distintos y diferentes estilos de comunicación. Tendrás que evitar trampas para osos («Tenía entendido que la empresa había prohibido expresamente este tipo de gastos…»), sortear incomprensiones («No entiendo para qué necesitamos dedicar tantos miles a algo en lo que esta empresa nunca ha invertido») e, incluso, afrontar descalificaciones («Mi hija de doce años habría hecho un presupuesto mejor que éste»).
¿Cómo afrontar un panorama tan desolador? Fundamentalmente, anticipándose a él. La esencia del éxito se encuentra en elaborar argumentos sólidos y fundamentados y prepararse para afrontar toda clase de objeciones con proactividad y empatía. Ahí es nada.
Implica argumentando. Si deseas persuadir a tu jefe o a un grupo de personas de que acepten el presupuesto que propones, necesitarás ante todo buenos argumentos. Éstos te servirán, no sólo para convencerles de su bondad sino, también, para prevenir y neutralizar las objeciones. Es importante que la argumentación se adapte a las expectativas del auditorio (ver cuadro) pero también, que cumpla con una serie de requisitos:
Adaptarse al estilo de la empresa. Y también, al momento que atraviesa. Eso significa, por ejemplo, que si la tendencia dominante es a la reducción de costes, tú deberás hacer hincapié en que tu presupuesto contempla ese aspecto de la política de la empresa. De esta forma, evitarás reproches.
Dejar claros los objetivos. Impedirás que nadie se sienta tentado de ponerte la clásica traba «No veo por dónde vas». Y si aún así lo hace, siempre podrás utilizar el recurso de recordarle: «Como ya dije al principio de mi intervención…».
Dejar claras las ventajas. Si lo haces pronto despertarás el interés de los participantes y evitarás que dejen de prestarte atención o que más tarde les asalten las dudas acerca de qué salen ganando con tu presupuesto.
Utiliza datos. Un jefe bien informado sabe a qué porcentaje del presupuesto corresponde cada gasto: «El sueldo de los empleados supone un 57% del presupuesto del departamento», por ejemplo. Utilizando este recurso tu imagen profesional ganará enteros y evitarás objeciones relacionadas con la imprecisión de tus afirmaciones.
Implica al interlocutor. Le resultará mucho más difícil poner objeciones si él mismo se siente implicado en la filosofía del presupuesto. Busca entre los asistentes a la reunión aprobaciones parciales a tus afirmaciones con fórmulas como «¿Es así, verdad fulano…?» o «En línea con lo que acordamos en nuestra última reunión…». Si ves que asienten, aunque tan sólo sea con la cabeza, se trata de una buena noticia. Luego les costará mucho más oponerse.
Refuerza el acuerdo. Recopila todos los síes que vayas obteniendo y, al final, cuando hagas el preceptivo resumen de conclusiones, haz hincapié en los acuerdos obtenidos. Su suma debe conducir a la obtención del sí definitivo: «Estamos, pues, todos de acuerdo en que el departamento va a invertir en tal, tal y tal…». No dejes flecos colgando.
Puntos débiles
Lo explica Caroline Selmer en Hacer y defender un presupuesto (Ed. Deusto): dado que lo más probable es que no conozcas a los asistentes a la reunión con la suficiente profundidad como para anticiparte a todas sus reacciones, como mínimo debes esforzarte en calibrar sus preocupaciones, su actitud, su enfoque.
Personas orientadas a la acción. Les importa sobre todo las tareas que es preciso realizar y la resolución de problemas. Al dirigirnos a ellas, conviene hacerlo en términos muy prácticos y de forma muy concisa. Con ellos hay que hablar de resultados, de eficacia, de productividad, de decisiones, de progreso… y hacerlo pareciendo directo, decidido, enérgico. Si contraargumentan, conviene responderles de forma rápida y darles soluciones concretas. Si puedes ofrecer un dato concreto, mejor que mejor.
Personas orientadas a las ideas. Son individuos que se sienten más atraídos por los conceptos, las teorías y la creatividad que por los datos duros y fríos. Tienden a preguntar por una finalidad a largo plazo que va más allá de la cuenta de resultados –aunque no la pierdan de vista– y también, a veces, a divagar. Hay que hablarles de futuro. Plantéales la cuestión empezando por las ideas clave, vinculando éstas con esos conceptos que tanto les interesan. Muéstrate imaginativo, creativo e incluso, provocador.
Personas orientadas a los métodos. Su centro de atracción es el cómo e insistirán mucho en que se lo expliques. Es recomendable que, para empezar tu discurso, sitúes el marco general, continúes por la situación actual y finalices por los resultados esperados. A él le interesan las estrategias, así que háblale de procedimientos, de planificación, de controles, de organización… y muéstrate sistemático, lógico, concreto, poco emotivo y prudente.
Personas orientadas hacia las personas. En su cabeza bullen ideas como equipo, cultura corporativa, valores, salarios… Subráyales los vínculos entre el presupuesto y las personas afectadas por él (si es toda la organización, mejor que mejor). También toman en consideración que el presupuesto esté avalado por expertos, así que si has podido contrastar tus datos con personas de prestigio dentro de la organización, tendrás un elemento más de tu parte.
Personas orientadas hacia sí mismas. Este tipo de personas, narcisistas por naturaleza, centrarán su atención en los beneficios que ellas mismas pueden obtener de tu presupuesto. Su mayor peligro radica en que ese beneficio puede consistir en echar abajo tu presupuesto para poner a salvo su autoestima.
Anda con pies de plomo. Incide sutilmente en las ventajas que él puede obtener del presupuesto. Haz referencias a su estilo de gestión; si es muy personalista, enfócalo así: “Este presupuesto permitirá a la dirección un mayor reconocimiento de su papel en la organización y en el sector”. Vincula el presupuesto a sus objetivos y cruza los dedos para que no se le cruce ningún cable.
Personas orientadas contra ti. Su perfil coincide mucho con el anterior, pero su prioridad es ahora destruirte. Utilizará todo tipo de tretas: ataques personales directos, actitudes de desprecio, indirectas malintencionadas… Si es tu único interlocutor, poco tienes que hacer, porque él ya tomó su decisión antes de entrar a la reunión. Si no lo es, trata de neutralizarlo. Evita la confrontación, atácale con contrapreguntas. Ante objeciones no pertinentes, invítale a respondérselas en otra reunión.
Bueno, bonito y barato
Si existe una herramienta de primera calidad para vender apropiadamente las bondades de cualquier tipo de presupuesto, ésa es, sin lugar a dudas, un presupuesto bien elaborado y apropiado. Estas son, de forma muy resumida, las principales claves para lograr convencer a la otra parte:
1. Hazlo manejable. Aunque el período que presupuestes sea de un año, divídelo en plazos manejables. De esta forma, su seguimiento será sin duda mucho más sencillo.
2. Redondea. Una cifra del tipo 19.897,79 euros dice tanto que no dice nada. Es mejor redondear, en este caso, a 20.000 euros (o, como mínimo, si eres un purista o si el cálculo es esencial, a 19.900 euros). Te comprenderán muchísimo mejor.
3. Dale un formato profesional, que resulte a la vez deslumbrante. En la primera hoja, escribe un título que incluya el nombre del departamento y el año al que corresponde el presupuesto, así como la palabra “Presupuesto” y tu nombre. En la segunda hoja, incluye un índice. En la tercera hoja, escribe el presupuesto en sí (según Templar, un buen presupuesto no debe superar un folio). Las notas, escríbelas en la hoja siguiente. Procura que no haya demasiadas y que no ocupen más de un folio. En la siguiente hoja, incluye los datos que necesiten mayor detalle, por ejemplo, la lista de las cifras correspondientes a los gastos de administración de oficina. Por último, presenta el presupuesto en formato dossier.
4. Apoya la presentación con un ‘Power Point’, si tienes esa posibilidad. Utiliza gráficas para destacar los aspectos más significativos del presupuesto, por ejemplo, el ahorro que pretendes en determinada partida respecto al año anterior. Esta herramienta puede serte también de gran utilidad a la hora de apoyar tu argumentación. Utiliza frases cortas de apoyo, que incluyan preferentemente cifras, para reforzar tus argumentos.
Prepárate, es mejor prevenir que curar
Confiar en la propia capacidad de seducción y en nuestras dotes de improvisación a la hora de afrontar una reunión presupuestaria es un tremendo error. Tanto, como desconocer las técnicas más efectivas para afrontar las objeciones. Estos consejos te ayudarán a superar el trance.
Anticípate. La mejor manera de evaluar un argumento es entrenarse para refutarlo, poniéndose constantemente en el lugar de nuestro interlocutor y haciendo el papel de abogado del diablo.
Tenlo todo a mano. Antes de acudir a la reunión, pasa toda la información a un formato de notas fácil de leer. No tendrás que revisar una montaña de papeles para dar con una respuesta y te evitarás el mal trago de pedir algo de tiempo para contestar.
Observa y prepárate. Atento a tus interlocutores: sus gestos, la atención que ponen en lo que dices, si toman notas o no… Por regla general, si alguien toma notas a menudo, prepárate para responder a un montón de preguntas, probablemente molestas, y también para que te interrumpa con impaciencia cuando le estés respondiendo, por lo que es fundamental que lo hagas de forma muy concisa y sin darle pie a la contrarréplica (termina tu respuesta mirando a otra persona).
Prepara la refutación. Escucha y toma notas; identifica la naturaleza de la objeción (¿Es racional o subjetiva? ¿Se refiere al fondo o a la forma?, etc.); detecta los argumentos falaces, fuera de contexto, los destinados a engañar o a despistar al resto de participantes, los ataques personales, etc.; por último, reformula brevemente la tesis del contradictor antes de dar tu respuesta.
Contrapregunta. Alguien hace una objeción a una o a varias partes del presupuesto. De entrada, no pierdas de vista que la refutación tiene a menudo un carácter improvisado y, por tanto, menos elaborado que el que pueda tener tu propia argumentación. Moviliza rápidamente tus ideas. Para ganar tiempo, usa la técnica de la contrapregunta que, además, tiene la ventaja de que obliga al interlocutor a concretarsu pensamiento. Si su objetivo era únicamente el de perjudicarte, le pondrás en un apuro.
Evita el cuerpo a cuerpo. Si percibes que el ataqueque recibes tiene más que ver con lo emocional que con lo racional, neutralízalo cuanto antes.
Elige tu defensa. Según tu carácter, el del atacante, el tipo de pregunta… deberás optar por la defensa activa o pasiva.
Reglas para esquivar preguntas envenenadas
Lo primero que debes tener claro es que no puedes anticiparte a todas las objeciones. Inevitablemente, alguna te cogerá desprevenido y a más de una no sabrás qué responder. Prepárate para afrontar preguntas difíciles, algunas incluso malintencionadas. Con la defensa activa, se pretende dar respuesta directa a la pregunta que nos han formulado, total o parcialmente. La defensa pasiva trata de desviar la atención. Puede consistir en no responder y reorientar la cuestión, en dar la razón al otro parcialmente, en desautorizar con suavidad la objeción del otro.
Objeción 1
Ataque apoyado por datos. «No entiendo cómo pides tantos miles de euros para este tipo de acciones si lo que hicimos en esa misma línea el año pasado nos generó unas pérdidas de tantos miles de euros».
Defensa activa. «No, sus cifras son falsas».
Defensa pasiva. No responder a la pregunta. Limitarse a desarrollar nuevos argumentos para reafirmar la posición. «La inversión que la competencia ha realizado por este concepto le ha reportado unos beneficios de al menos…»
Nunca. Atacar a la persona y no a la objeción que ella plantea. «Usted no tiene ni idea…».
Objeción 2
Ataque personal de base emocional. «No sé, lo veo un poco fantasioso. Creo que tal vez deberías haber solicitado la ayuda de alguien con más preparación para realizar el presupuesto».
Defensa activa. Evitarla (se trata de una trampa).
Defensa pasiva. Edredón: «Le invito a que, en otro momento, analicemos mi currículo (dirigir la mirada a otro de los asistentes a la reunión)». Reenfoque: «Ahora, si les parece, podríamos pasar al punto siguiente».
Nunca. Tomarse la objeción (aunque lo sea) como un ataque personal. «¡Me insulta usted!».
Objeción 3
Desconfianza técnica. «Mis datos no concuerdan con los suyos…».
Defensa activa. Refutación frontal o directa, parcial: «En cierto sentido usted está en lo cierto, pero sus datos son incompletos . . . » .
Defensa pasiva. Contrapregunta. «¿A qué datos se refiere? Me gustaría que lo explicase».
Nunca. Moralizar: «No es justo que me diga esto ahora…».
Objeción 4
Ataque de fondo moral. «Aceptar tu presupuesto sería un agravio comparativo para otros departamentos…» .
Defensa activa. Contrapropuesta. «¿Qué le parece si lo vemos desde este otro punto de vista? El resto de departamentos también se verán beneficiados».
Defensa pasiva. Reenfoque. «Esa es otra cuestión, que merece otro debate».
Nunca. Responder tergiversadamente: «No pensaba responder a esa pregunta, pero ya que insiste, le diré lo que pienso…».
Objeción 5
Ataque basado en incumplimiento de pacto. «Te avisamos de que había que recortar gastos, ¿cómo puedes pedirnos más dinero?».
Defensa activa. Aprobación parcial. «Tiene razón desde cierto punto de vista, pero…».
Defensa pasiva. Disco rayado. «Insisto: centrémonos en lo importante» .
Nunca. Sobrepujar. « Por supuesto que estoy equivocado, yo siempre estoy equivocado y usted siempre lleva la razón».
Objeción 6
Acción defensiva. «Me parece demasiado arriesgado lo que propones. Podría poner en peligro… » .
Defensa activa. Refutación frontal o directa, parcial. «Lo que usted dice sólo es válido si se dan una serie de circunstancias muy improbables como…».
Defensa pasiva. No responder. Cambiar de argumento. «Aumentaremos nuestra facturación en seis puntos si implantamos ese cambio».
Nunca. Amenazar. « No le aconsejo que siga por ese camino…» .
Objeción 7
Ataque disuasorio. «¿Y si redujeses esta partida del presupuesto? Creo que sería lo más conveniente».
Defensa activa. Contrapropuesta. «Le propongo otra opción…».
Defensa pasiva. Compromiso. «Sobre ese punto, estoy de acuerdo siempre que…».
Nunca. Rendirse. « Por supuesto, lo que usted diga».
Objeción 8
Ataque complementario y reiterativo. «Estoy de acuerdo con fulano cuando él plantea que lo que propones es inviable…».
Defensa activa. Evitarla (reiterativa).
Defensa pasiva. Reenfoque. «Ese asunto ya se ha resuelto con anterioridad, pero si lo desea, podemos comentarlo más tarde a solas». Contrapregunta.
«Pese a que ese asunto ya se ha hablado antes, ¿podría decirme qué es exactamente lo que le parece inviable?».
Nunca. Quejarse. «¿Otra vez con el mismo tema?» .
Aprende a contrapreguntar
La contraformulación y la contrapregunta son técnicas excelentes para enfrentarse a las objeciones. Esto es así, por dos motivos fundamentales: por una parte, te permite ganar tiempo para pensar; por otra, si la pregunta molesta no tenía fundamento, desenmascarará al traidor. Existen varios tipos.
Reformulación en eco
Consiste en repetir una palabra o una frase del interlocutor. Si te dijeran: «Tenemos que lograr tal objetivo», podrías contrapreguntar: «¿Tal objetivo?» .
Reformulación en reflejo
Expresar con otras palabras lo que ha dicho el interlocutor. Ejemplo: «Tenemos que lograr tal objetivo». «Lo que usted quiere decir es que para la dirección de la empresa es prioritario lograr esto, esto y lo otro…».
Reformulación de aclaración
Formula el significado captado en las palabras del interlocutor. Ejemplo: «Tenemos que lograr tal objetivo». «Si no le he entendido mal, lo que usted dice es que…».
Reformulación en resumen
Reproducir la esencia del punto de vista expresado. Por ejemplo: «Tenemos que lograr este objetivo». «En resumen, usted lo que dice es que…».
Reformulación ‘boomerang’
Devolver la pregunta. «¿Podremos responder a la demanda?». «Yo me hago la misma pregunta, ¿cuál es su opinión?».
Reformulación en reenvío
Dirigir la pregunta recibida contra un tercer asistente a la reunión. «¿Podremos responder a la demanda?». «Lo sabré cuando Pedro opine. Pedro: ¿podremos responder a la demanda?».
