Suceder en el cargo a una persona que ha conseguido unos logros excepcionales es todo un papelón. Luis Aragonés y Pepu Hernández se han ido tras una gestión excepcional y la consecución de metas nunca antes conseguidas o no igualadas desde hace muchísimo tiempo. Además, tras su marcha dejan unos grupos perfectamente engranados, no sólo en el terreno laboral, esto es, su desempeño en la campo, sino también en perfecta sintonía fuera de los terrenos de juego.

¿Hasta qué punto estos éxitos son fruto de la labor de estos líderes? ¿Conseguirán sus sustitutos que no se note la ausencia? Tanto Vicente del Bosque como Aíto García Reneses son profesionales de probada valía y con un increíble palmarés en su currículum. Pero, casi con toda seguridad, la gestión deportiva de ambos se verá sometida a continuas comparaciones con el estilo de su antecesor, con el riesgo de que se cree un mito alrededor de las personas salientes.

Competir con una leyenda
“La gente puede pensar que quien llega no les puede enseñar nada, puesto que su anterior jefe era un genio. Tratamos de crear una leyenda sobre el antecesor y olvidamos todas las cosas que hacen imperfecto su carácter. Sólo nos acordamos de lo bueno. Se crea la figura de un superhéroe y la persona que viene tiene que aprender a gestionar esto”, explica Douglas McEncroe, director de Douglas McEncroe Group, consultora especializada en desarrollo del liderazgo.

¿Qué papel le queda al sucesor de un héroe? “El sustituto debe afrontar esta situación con confianza en sí mismo y analizar y aprovechar todo lo bueno de lo anterior, pero aplicando su propia filosofía con mucha empatía y comunicación”, explica Miquel Bonet, director de Comunicación de Select RRHH y profesor en la Universidad de Barcelona.

Continuar la estela. Evidentemente, si algo ha funcionado bien, hay que valorar los aspectos positivos. “Merece la pena que quien suceda en un cargo tenga un gran respeto por la labor realizada por su antecesor. A veces, la tendencia es querer demostrar lo que vale uno, dejar la impronta personal… y realizar cambios sólo por el mero hecho de cambiar”, señala Manuel Bermejo, profesor de IE Business School.

Por ejemplo, en las selecciones de fútbol y baloncesto hay una base muy sólida, donde se ha creado un equipo y se han conjugado todos los talentos para que sea un proyecto ganador, “por lo que sería razonable respetar lo hecho por el anterior seleccionador. Aunque no cabe duda de que todo es mejorable”, añade Bermejo.

“Lo segundo sería hacer un análisis con tiempo, con cierta distancia, para ver lo que ha funcionado bien y qué es mejorable. Hay que escuchar a la gente, analizar la situación y, después, si hubiera que hacer cambios, llevarlos a cabo. Ver qué se puede cambiar ahora y lo que hay que trabajar poco a poco”, explica el director de Douglas McEncroe.

Edificar algo nuevo. “Lo cierto es que la persona nueva tiene que moverse en el filo de la navaja para que no se eche de menos a su antecesor, pero sin llegar a mimetizarse con aquel: tiene que ser alguien completamente distinto”, explica Juan Carlos Cubeiro, director de la consultora Eurotalent.

“Después de haber ganado un Mundial de baloncesto y una Eurocopa de fútbol, puedes creer que no tienes que cambiar nada. Pero claro que tienes que modificar cosas, ya que el resto de equipos se están reforzando. No hay que caer en la dicotomía de cambiarlo todo o nada. Debemos aprovechar lo bueno, pero también darnos cuenta de los aspectos en los que se debe hacer de manera profesional, anticipando un plan flexible, dejando claro lo que se quiere conseguir y, después, ser muy perseverante en los objetivos para lograrlos”, asegura Juan Carlos Cubeiro.

No intentar vivir de las rentas. Para Miquel Bonet, “tanto en el deporte como en la empresa, además de tratar de hacer las cosas bien, hay muchos factores que influyen. No sirve vivir del pasado. La misma técnica aplicada en un colectivo puede dar menos resultados en otro. En todo caso, el director debe ser coherente con su forma de trabajar. No debe imitar al anterior ocupante del cargo, sino tener en cuenta lo que ha funcionado y tratar de aplicarlo con la nueva visión que se tenga”.

Sucesión abrupta o suave
En cualquier caso, es evidente que las circunstancias desencadenantes de la sustitución del manager condicionarán la situación heredada. Así, Cubeiro distingue entre una “sucesión abrupta y una suave”, y establece diferencias entre los modelos de Pepu Hernández y Luis Aragonés.

En el primer caso, como se recordará, el técnico salido de la cantera de Estudiantes fue destituido por desavenencias con el presidente de la Federación Española de Baloncesto, Pepe Saez, mientras que en la selección de fútbol fue el propio Luis Aragonés quien se puso “fecha de caducidad”.

¿Cuál es la consecuencia de ello? El director de Eurotalent afirma que “en las sucesiones abruptas se contrata rápidamente a un sustituto que, normalmente –alrededor del 20% de las situaciones–, viene de fuera de la compañía y al que se da manga ancha para cambiar la cultura. Incluso habiendo triunfado su antecesor, es más libre de cambiar cosas”.

Por contra, –continúa Juan Carlos Cubeiro–, “en las sucesiones suaves también hay que provocar cambios, pero de una manera mucho más tranquila que en el caso anterior”.

Otro factor que cambia es que, cuando la sucesión ha sido suave, resulta más fácil la comunicación con el antecesor. “Al final, tendrás que marcar tu propio camino, pero ¿por qué no mantener una conversación con tu antecesor? No es necesario llamarle cada día para pedirle consejo, sino mantener cierto diálogo durante un tiempo. Además, no quiere decir que se tenga que hacer lo que diga el antecesor, aunque sí es recomendable tenerle en cuenta, porque seguro que aportará una perspectiva interesante u observaciones brillantes que contribuyan a mejorar tu gestión”, declara Douglas McEncroe.