Los 14 pasos del ‘Toyota way’ que siguen inspirando a los emprendedores después de 85 años

Fundada en 1933, Toyota, el fabricante japonés de automóviles, es un referente mundial cuando se habla no tanto de coches como de su forma de gestionar una empresa y crear una cultura que la mantiene viva pese a estar cerca de cumplir el siglo de vida.

Toyota Way

Si Toyota continúa siendo un caso de inspiración para las empresas transcurrido casi un siglo de su nacimiento se debe a su sólido sistema de producción basado en una cultura de empresa. Esta se recoge en 14 principios por los que siempre se han regido en la compañía. 

Para visibilizarlos, se suelen representar a modo de plano arquitectónico de una casa empezando por los cimientos , correspondientes a la filosofía a largo plazo; siguiendo por los pilares, correspondientes a las metodologías de trabajo; el interior, del que forman parte los trabajadores; y el tejado que se relaciona con el aprendizaje continuo.

Las claves del éxito de Toyota aparecen en un libro escrito por el profesor Jeffrey Liker tras entrevistar a 40 ejecutivos de la compañía y extraer la filosofía que ha permitido al fabricante ser la Toyota de hoy. En total extrae 14 principios que son los que se conocen como el ‘Toyota way’.

Principios del ‘Toyota way’

Principio 1:  Basar las decisiones de gestión en una filosofía a largo plazo, incluso a expensas de los objetivos financieros a corto plazo. “Los factores más importantes para el éxito son la paciencia, un enfoque en los resultados a largo plazo en lugar de a corto plazo, la reinversión en personas, productos y plantas, y un compromiso implacable con la calidad”, declaraba Robert B. McCurry, ex vicepresidente ejecutivo de Toyota Motor Sales

Principio 2: Crear un flujo de proceso continuo para sacar los problemas a la superficie. Una avería o el surgimiento de un problema con la fabricación de una pieza determinada, puede paralizar toda la linea de producción. Lo bueno es que, en dicha parálisis, todos se ven forzados a buscar una solución rápida concentrando todo el talento de la cadena en una misma problemática. Con esta forma de proceder, todos los miembros del equipo piensan y todos crecen.

En este principio se hace también referencia a la Muda, es decir, el problema de los desperdicios siendo el de la sobreproducción el más perjudicial de todos dado que desencadena el resto de los desperdicios. Se consideran también desperdicios las operaciones y movimientos innecesarios, los tiempos de espera, el stock o la creatividad desaprovechada, entre otros.

Principio 3. Utilizar sistemas ‘pull’ para evitar la sobreproducción. Más que de gestionar inventarios se trata de eliminarlos.  Teniendo en cuenta el principio anterior y tratando de evitar la sobreproducción, la propuesta es producir en función de la demanda.

Para evitar el riesgo de quedarse sin material ante un pico inesperado de la demanda, tienen una especie de supermercado interno donde se almacenan en contenedores las piezas y subproductos fundamentales para la fabricación. En cada contenedor aparece una etiqueta con el contenido disponible. Aseguran así el flujo y la producción de materiales just-in-time y los nuevos pedidos que tienen que hacer.

Principio 4. Nivelar la carga de trabajo (Heijunka). Siguiendo con el propósito de reducir el desperdicio al máximo el heijunka es un término japonés que se refiere al nivelado de la producción, tanto por volumen como por mezcla de productos. 

Se trata de trabajar más al estilo de una tortuga que al de una liebre. Es decir, en lugar de ir a la carrera para atender un pico de pedidos para luego ralentizar de golpe la producción es espera de otra oportunidad, es preferible ignorar el flujo de pedidos y mantener un ritmo constante de producción apoyando el cálculo en periodos precedentes. Así, cada día se fabrica la misma cantidad y se consumen las mismas existencias con un proceso estandarizado.

Principio 5: Detenerse cuando surgen problemas. Aquí el término es Jidoka que hace referencia a la aparición de alguna anomalía durante el proceso de fabricación. Cuando esto se produzca es preciso detenerse e impedir que la fabricación defectuosa siga avanzando. Hay que apuntar a la calidad final desde el origen.

En Toyota, tanto incorporan dispositivos en las máquinas para alertar de una anomalía y detener de forma automática la fabricación, como que conceden poder a los empleados para pulsar algún botón o tirar de cuerdas, llamadas «cuerdas andon», que pueden detener toda la línea de ensamblaje.

Principio 6. Las tareas y procesos estandarizados son la base para la mejora continua y el empoderamiento de los empleados evitando, además, accidentes. Al empleado se le considera elemento fundamental para la mejora continua, por ello se le reparte una hoja de trabajo estándar con información relevante sobre la forma de trabajar, pero sin que los estándares sean limitantes a la iniciativa del empleado y no detener, así, los avances.

Principio 7. Utilizar controles visuales. Ya se ha dicho que no toda la vigilancia del proceso se descarga en los dispositivos de las máquinas. También se requiere la intervención visual de los empleados y observar si las condiciones con las que se trabajan se corresponden con los estándares establecidos. Se trata de anular la capacidad de pensamiento y análisis de los empleados.

Principio 8. Utilizar tecnología fiable y probada que ayude realmente al personal en los procesos. Hace referencia a un uso pragmático de a tecnología incorporando solo la estrictamente necesaria en lugar de guiarse únicamente por criterios como ‘estar a la última’ en tecnología punta. La tecnología que se incorpore ha de estar al servicio real del proceso y de las personas.

Principio 9. Desarrollar líderes internos que entiendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y la enseñen a otros. Mas que centrarse en la búsqueda de dirigentes exitosos y mediáticos, en Toyota persiguen gerentes libres de ego, sino personas que trabajen en equipo y entiendan la cultura de la corporación y contagien de la misma al resto de los compañeros.

Principio 10. Desarrollar personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa. Respeto por las personas significa, en Toyota, respeto por la mente, la capacidad y el tiempo de los empleados. Trabajar en equipo no implica solo llevarse bien o entenderse con los compañeros, significa valorar a cada uno de ellos como parte de una red en armonía con el medio ambiente y las comunidades locales en las que desarrolla su actividad. Según algunas fuentes, el ‘Sistema Toyota’ se conocía originalmente como “sistema de respeto por la humanidad”.

Principio 11. Respetar la extensa red de socios y proveedores desafiándolos y ayudándolos a mejorar. Es importante alinear intereses y coordinar los esfuerzos hacia el logro de objetivos comunes con los que todos salgan ganando y crecer juntos. Se trata de trabajar con los proveedores con idéntico mimo y cuidado que el que se aplica a los clientes.

Principio 12. Ve y comprueba por ti mismo para comprender a fondo la situación. La expresión japonesa en este principio sería Genchi Genbutsu, la cual puede entenderse como que la mejor forma de entender un problema o una situación es acudiendo al lugar donde se produce. Comprobar las cosas de primera mano y sin prejucios. Simplemente observar y cuestionar lo que se ve para sacar conclusiones propias. 

Principio 13. Tomar decisiones lentamente por consenso, considerando detenidamente todas las opciones; implementar rápidamente. La consideración en la toma de decisiones incluye cinco elementos principales: Descubrir lo que realmente está pasando; comprender las causas subyacentes que explican las apariencias superficiales: preguntar ‘¿Por qué?’ cinco veces; considerar ampliamente soluciones alternativas y desarrollar una justificación detallada para la solución elegida; consensuarla en equipo incluyendo a los empleados y a los socios externos y usar vehículos de comunicación eficientes.

Principio 14. Conviértase en una organización de aprendizaje a través de la reflexión incesante (Hansei) y la mejora continua (Kaizen). A la manera de Toyota, el mayor signo de fortaleza es cuando un individuo reconoce abiertamente que algo hizo o salió mal, asumir la responsabilidad y proponer contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder. Se ven los errores como oportunidad de aprendizaje.