Trabajo híbrido: claves para que el modelo impulse la productividad de tus empleados

El trabajo híbrido, con la oficina mitad presencial mitad en remoto ha demostrado ser el modelo más eficiente para la productividad de los equipos, pero exige retos como definir bien los objetivos o mantener la cohesión del equipo y su capacidad de innovación.

trabajo híbrido

Adoptar un modelo de trabajo híbrido aumenta la productividad. Es un hecho ya constatado por las empresas que han establecido esta forma de gestión de un modo eficaz. En Ibermática, por ejemplo, más de 4.000 empleados deciden por su cuenta cuántos días de la semana, de cinco a ninguno, quieren acudir a la oficina. La elección es del empleado, sin más imposición por parte de la empresa que el de las exigencias de cada proyecto. 

El fruto de esta decisión, según Alberto Meynial, director de personas de esta consultora TIC, es que “este año vamos a conseguir el mejor resultado de la historia de la empresa, desde el punto de vista de crecimiento, desde el punto de vista económico, pero también desde el punto de vista de la atracción de los profesionales hacia la compañía y de cómo nos aprecian nuestros clientes”. 

Y es que, si hay un factor clave por el que las empresas están apostando por esta fórmula de trabajo es por la oportunidad de retener al mejor talento: “Otra de las consecuencias es que nuestro índice de rotación dentro del sector TI es del 9%. Es un dato muy bueno, dentro de un mercado muy volátil y en el que la gente tiene una movilidad brutal. Nuestro mercado se está moviendo en índices de dos dígitos y nosotros hemos llegado a tener valles del 6%”, apunta Meynial. 

La resistencia empresarial al trabajo híbrido

Convincente, ¿verdad? Pues la realidad es que, pasado lo peor del Covid, la mayoría de las empresas ha optado por la vuelta a la presencialidad, ¡al 100%! “Sólo un 8% de las compañías apuestan por el trabajo a distancia”, asegura Jordi Damiá, profesor de estrategia en EADA Business School y CEO DE Setesca. 

Entre este pequeño grupo de firmas avanzadas, lo que se impone, sí, es el modelo híbrido. “El 70% del teletrabajo ahora mismo es híbrido. Y el otro 30% completamente a distancia; una tercera parte de los empleados que teletrabajan no pasan nunca por sus oficinas”, añade. 

Significa que las empresas desoyen por completo las preferencias de los trabajadores, que según un estudio de IESE Business School, ven como modelo ideal trabajar desde casa al menos tres días por semana (el 36%) o dos (32%). 

¿Por qué las empresas no escuchan a sus empleados?

Los datos hay que entenderlos teniendo en cuenta el modelo económico de nuestro país, en el que sectores como el turismo y la restauración tienen un peso enorme y no se prestan al teletrabajo. 

Quienes se resisten al cambio aun pudiendo seguir el modelo lo hacen fundamentalmente por falta de una cultura empresarial orientada a objetivos y basada en la transparencia, que son dos aspectos clave para implantar un modelo híbrido ganador. 

“Los directivos están muy acostumbrados al control como sinónimo de productividad y el teletrabajo les obliga a hacer cambios que a veces no saben bien cómo adoptar. Cambios que pasan por revisar la cultura corporativa y transitar hacia el engagement, el compromiso y la confianza en sus equipos”, comenta Manel Fernández Jaria, profesor en la UOC en dirección y gestión de personas y coach de directivos y empresas. 

¿Las claves para adoptar bien este modelo? 

Trabajar por objetivos. El trabajo a objetivos es la madre del cordero de este modelo. “En el momento que haces una parte de teletrabajo, aunque solo sea un día o dos, ya estás forzado a hacer que la gente trabaje por objetivos. Puedes utilizar herramientas y métricas de control para ver si la gente está las horas que toca delante del ordenador, pero es muy ineficiente”, apunta Jordi Damiá. 

El problema, es que muchas empresas no están acostumbradas a trabajar así ni saben cómo fijarlos, a pesar de que “es la mejor forma de garantizar que la empresa consigue aquello que espera. La empresa se mueve por unos objetivos anuales y lo inteligente es que estos objetivos anuales bajen en cascada a todos los trabajadores. Esto facilita que cada uno sepa qué es lo que tiene que conseguir para ser bien valorado. También, que cada departamento sepa qué funciones tiene que hacer, para ayudar a contribuir a conseguir los objetivos de la empresa”, añade Damiá. 

Comunicación clara y transparente. Lo hemos sufrido durante la pandemia en nuestras propias carnes millones de trabajadores: el trabajo en remoto anula la conversión de café, por llamar de alguna manera a las conversaciones espontáneas. Y eso mata la innovación. “Cómo desarrollar la innovación es uno de los grandes retos del modelo híbrido, incluso la innovación espontánea que surge de las conversaciones diarias”, apunta Fernández Jaria. 

Por eso muchas empresas han impuesto a sus empleados acudir a la oficina uno o dos días a la semana. “Nosotros hemos constatado que la gente está más centrada en su tarea, pero también se pierde la frescura de la interacción personal. Eso de que una idea te lleva a la otra en una reunión de Teams no lo tienes. Creemos que el trabajo híbrido favorece la innovación, la riqueza, pero a la vez te permite estar centrado en la tarea. Si lo gestionas adecuadamente, es un modelo de éxito”, apunta Andrés Vega, director de RRHH de Capsa Food. 

Adaptar el trabajo a cada puesto. La fórmula del café para todos en el modelo híbrido no funciona. Lo operativo es que cada puesto funcione según sus necesidades. Sin normas generales. 

“En nuestro caso no trabajamos igual en todos los departamentos. Los objetivos, las exigencias , la calidad, etc. son las mismas, pero el sistema desde un punto de vista del gestor, del responsable de hacer seguimiento, es totalmente distinto. En el ámbito de personal nos podemos reunir todas las mañanas para poner en común las dificultades que nos vamos encontrando, pero a lo mejor es más interesante en un proyecto de desarrollo reunirse semanalmente. Es decir, no hay un único libro para todos los proyectos o para toda la compañía, y lo que sí hay es una flexibilidad brutal de cada uno de los responsables para adaptar dentro de esos equipos aquellas reuniones, sistemas de seguimiento, etcétera, que puedan necesitar”, explica Alberto Meynial. 

Sistemas de control. Con un modelo basado en resultados, los sistemas de control no tienen sentido. “No debemos pasar por alto que existen dos leyes a las que debemos rendir cuentas: la Ley de Control Horario y la Ley de Teletrabajo. Pero es importante confiar en que los empleados van a cumplir con las expectativas. No es sostenible a largo plazo estar vigilando cada paso, dejemos que vayan a su ritmo, pero siempre con objetivos claros y medibles”, apunta Marta Badia, Senior Customer Success Manager de Woffu. 

Ciberseguridad. La ciberseguridad es otro reto que tienen que abordar las empresas que pasen al trabajo híbrido. Y obliga a hacer una inversión en tecnología, sin descuidar la faceta más humana de la seguridad. “Cómo vamos a gestionar la seguridad y la salud laboral preventiva en medidas de desconexión digital, evitando que los empleados estén sobre conectados y que exista una conciliación real”, advierte Manel Fernández Jaria. 

Acceso al talento global

Frente a todos estos retos, queda una enorme oportunidad: “La globalización del talento. La posibilidad de contratar a los mejores estén donde estén”, comenta Jordi Damiá. 

“Estamos en un cambio de paradigma y los paradigmas se tienen que ir revisando y ajustando para que sea un win-win. Es importante que las empresas sean viables, sigan creciendo en productos, servicios y beneficios, pero también que se ajusten a las necesidades de las personas que trabajan en ellas; y no solo a nivel económico, sino también en su desarrollo personal y profesional”, apunta Manel Fernández Jara. 

Alberto Meynial pone nombre a ese cambio: liderazgo orientado a las personas. “Y esto es muy importante que sea real, porque muchas empresas tenemos el mantra de que los profesionales son la parte fundamental de nuestra compañía, pero si luego profundizas y rascas muy pocas demuestran que realmente esto es así en el día a día”. 

Tres modelos distintos

1.-IBERMÁTICA: TELETRABAJO A LA CARTA 

Ibermática es una empresa de outsourcing TI con más de 4.000 profesionales que trabajan de forma híbrida, presencial o completamente online según las preferencias de cada cual. Un modelo diseñado a petición de sus empleados. 

Al darles a escoger, “el 80% de la plantilla ha elegido el trabajo en remoto; la mayoría para los cinco días de la semana. Luego hay otro gran grupo de cuatro, otros de tres… Si los profesionales pueden atender a sus responsabilidades en cualquier lugar o en cualquier momento, ¿por qué no? Lo que buscan no es ya estar en su casa, sino que sus tareas las puedan hacer por la mañana, por la tarde, por la noche…Porque igual por la mañana van a buscar a los niños o quiere acudir a sus clases de yoga. Lo que sea. 

No optamos por hacerles volver porque consideramos que la decisión no es nuestra, ni del CEO, es del empleado. Tú, Pilar, como empleada de Ibermática, ¿dónde quieres trabajar?”, explica Alberto Meynial. “Evidentemente, hay que establecer sistemas de gestión y de comunicación. La transparencia es fundamental y que los profesionales sepan qué es lo que tienen que hacer para que lo puedan hacer”. 

Información sostenible.  “Somos una empresa TI y trabajamos con informa- ción sensible. Por ejemplo, lo más básico, contratos laborales y este tipo de cosas. ¿Cómo rmas esos contratos laborales? ¿O cómo consigues rmas? Evidentemente hay herra- mientas que lo permiten, de hecho, nosotros hemos utilizado y veníamos utilizando herramientas de rma digital, herramientas de escaneado, distintos tipos de herramientas tecnológicas que nos han servido incluso para abrir líneas de negocio”. 

2.-CAPSA FOOD: UNA FÁBRICA DE LÁCTEOS CON MODELO HÍBRIDO 

Capsa Food (Central Lechera Asturiana) es una industria láctea con 1.200 empleados. Aplican un modelo híbrido al 30% de la plantilla: la totalidad de comerciales y empleados de oficinas, salvo la alta dirección. 

Fue el Covid lo que nos obligó a buscar formas de reducir la presencialidad en el inicio de la pandemia. Con los responsables de todas las áreas: comercial, finanzas, exportación, etc. creamos un grupo de trabajo para identificar cuál debería de ser la presencialidad de cada uno de los roles de la compañía. Es muy diferente la exigencia de presencialidad para un departamento de I+D+i, que tiene que estar constantemente interactuando con los procesos, estar en las plantas viendo cómo se comporta un determinado fermento… que el departamento de atención al cliente, que realiza un trabajo que se puede hacer fundamentalmente en remoto”, explica Andrés Vega, director de RRHH de la compañía.

“A partir de ahí, construimos una serie de turnos de trabajo en función de las diferentes necesidades de presencialidad, y establecimos cinco tipos de turnos de trabajo. Unos requerían 3 días por semana, otros dos, otros uno… y otros tres, dos o solo un día por decena. Se diseñó todo por departamentos, pero también por puestos de trabajo. Por ejemplo, en RRHH hay posiciones que requieren más presencialidad que otras”, añade. 

“Era un modelo con el que se pretendía que no nos desvinculáramos de la compañía ni de los compañeros. Ahora lo hemos replanteado con más presencialidad, pero manteniendo un 20% o 30% de la jornada en remoto”. 

MISCOTA: EL MODELO HÍBRIDO EN UN ECOMMERCE 

Miscota es una empresa omnicanal del grupo Vadi, que comprende un ecommerce, 52 tiendas físicas y dos oficinas centrales. En ella trabajan 400 empleados, una cuarta parte con un modelo híbrido bajo petición: hay que solicitarlo al responsable de cada departamento. 

Cada responsable es quien organiza las necesidades de cada día y en base a esas necesidades se aprueba o no quién puede teletrabajar y quién no. Quien tiene portátil puede trabajar desde casa si algún día lo solicita. No tenemos establecidas funciones ni puestos que se realicen 100% fuera de la oficina y lógicamente los empleados de los almacenes y las tiendas físicas no teletrabajan”, comenta Vicente Sais, HR Manager de Miscota. 

“Se puede acoger al trabajo a distancia quien quiera siempre que no exista una limitación operacional. Si tengo un departamento de cinco personas y los cinco me piden hacer trabajo a distancia el mismo día y yo necesito tener a alguien presencialmente, nos organizamos y ponemos dos un día, dos otro día, etcétera”, añade Sais. 

“Es una forma de trabajar que ya teníamos y que ahora hemos adaptado a la nueva normativa. Y conviene recordar que esta medida es combinable con otra que hemos implementado que es la flexibilidad horaria. Creo que es una combinación ganadora. 

Flexibilidad en la hora de entrada, con un margen de hora y media y en la salida. Eso, unido a la posibilidad de que un día a la semana te puedas quedar trabajando en casa, creo que es una combinación muy buena. El trabajador puede conciliar y la empresa fideliza mejor a sus empleados, que están más contentos”, comenta Vicente Sais.