Ejemplos de profesionales que dejaron sus empresas para desarrollar sus propios negocios

El emprendimiento tech tiene un gran semillero en las multinacionales. Muchos de sus directivos optan por crear sus propios negocios.

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Los directivos de las empresas tecnológicas han tenido oportunidad de conocer de primera mano las ineficiencias de su mercado o sector desde una atalaya privilegiada. Ahora bien, ¿qué empuja a un alto directivo de una gran empresa a abandonar la comodidad de un buen sueldo para crear su propio negocio? Hemos trasladado esta pregunta a cuatro ex ejecutivos y nos han contado sus experiencias. 

Pero antes de conocerlas y valorar sus consejos, dos datos que nos ayudan a poner en perspectiva este fenómeno: El primero es que el emprendedor es cada vez más maduro y, el segundo, es que, según los estudios sobre emprendimiento por oportunidad, más del 50% lo hace por una búsqueda de independencia (50,8%), muy por encima del deseo de mantener los ingresos (32,4%) o de igualarlos (10,7%). Algo completamente lógico entre los altos ejecutivos, puesto que en el cambio hacia el emprendimiento sí o sí van a palmar dinero, al menos en los primeros años”.

David Castro Benito: fundador de la cervecera artesana La Cibeles

David Castro Benito decidió crear su propio proyecto y dejar el sector de la tecnología porque vio que allí nadie peinaba canas y él lo que quería era alcanzar la edad de jubilación sin sobresaltos. A los 38 años montó una pequeña fabrica donde hacer la cerveza que llevaba años preparando para los amigos en la olla de su madre y fundó La Cibeles.

Desde niño, David Castro era uno de esos frikis de la informática que se pasaba el día trasteando en la habitación con el espectrum de 1.5 millones de pesetas de las de antes. Más que nada se dedicaba a piratear juegos para venderlos después en El Rastro. Con el tiempo llegaría a terminar la FP2 de Informática, pero ya antes le había puesto su padre dos manuales sobre la mesa diciéndole “mira, David, esto es el futuro y a ti te gustan estas cosas. Esto es lo que tienes que aprender”.

El primero en contratarle fue el mismo jefe de su padre. De ahí pasó a otras compañías coincidiendo siempre con el salto de las tecnologías al cliente final. Así es como tuvo ocasión de asistir al nacimiento de internet, de la telefonía móvil o de las puntocom y de residir en numerosos países distintos como jefe de proyectos. 

Todavía, a día de hoy, a David Castro le sigue pareciendo mágica la capacidad de la tecnología para mejorar la vida de mucha gente. Pero a él, personalmente, dejó se serle grata el día que sospechó que tenía cerca la puerta de salida. “Era como estar en un barco que se va hundiendo mientras ves el puerto”, dice.

La escasa valoración de la experiencia y del talento en el mercado laboral tecnológico en España, le hizo temer que le quedaban pocos años para seguir disfrutando de puestos de relevancia con un buen sueldo. Así, a la edad de 38 años, empezó a plantearse otra opción de vida en la que él pudiera ser dueño de su futuro profesional, sin grandes sobresaltos ni servidumbres. 

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Lo de montar una cervecera se impuso sobre otras dos opciones que barajó inicialmente en función de sus aficiones: fundar una escuela de buceo o algún negocio relacionado con la aviación. Al final se decantó por fundar una marca de cerveza artesanal, de kilómetro zero y 100% madrileña, tanto que la bautizó con el nombre de su diosa, La Cibeles.

Fernando Gonzalo Martín
Fernando Gonzalo Martín, directivo ahora convertido en emprendetech

Fernando Gonzalo Martín, CEO y fundador de Suricatta 

Su salto de la alta dirección al emprendimiento estuvo más vinculado con su propio ciclo vital que con la detección de una oportunidad.

“Yo he trabajado en multinacional siempre hasta que consideré que, después de haber estado en la más alta dirección a nivel internacional y con una alta capacidad de movilizar negocio, podía intentar dar un giro a mi vida. Siempre había tenido la inquietud de montar algo y además no conocía a nadie que se hubiese jubilado en Microsoft, lo que me daba una pista de que todo el mundo allí tenía fecha de caducidad. Tenía posibilidades de tener un ciclo laboral de 6/8 años más a un alto nivel ejecutivo, pero también me planteé que no iba a tener las mismas ganas de arrancar un proyecto con 44 años que con 55. Así que vi la oportunidad y aproveché y la experiencia adquiridos”. 

Suricatta es una consulting TIC con dos líneas: formación, “que busca transformar a trabajadores analógicos en digitales”, y marketing y negocio, “especializado en business plan para el sector de la tecnología”. De las multinacionales, reconoce que su modelo de organización es mucho más eficiente que el de la pyme, sobre todo en materia de control del gasto, pero a cambio critica la lentitud de muchos procesos. Veamos sus consejos. 

Construye tus estándares. Frente a la excesiva burocracia de las multinacionales donde es muy difícil dar un paso fuera de la caja, “cuando construyes tu propio proyecto tienes que diseñarlo tú todo: valores, cultura, estrategias, relaciones con los stakeholders y adaptar al resto del equipo a estas directrices. Esto es tremendamente positivo, pero requiere un trabajo extra y genera incertidumbre”. 

Férreo control financiero y económico. “Trabajar en una multinacional te aporta una cultura del control financiero que no adquieres de otra manera. El modelo de gran compañía es infinitamente más eficiente que el de la pyme, las economías de escala y la inercia de una multinacional genera un círculo virtuoso que permite que las desviaciones de negocio sean mínimos. Esto me ha venido muy bien de cara a medir muy bien mis pasos”. 

Miguel Arimont

Miguel Arimont, fundador y CEO de Lem Loan eMarket 

“Si no hubiese sido por mi paso por la mutinacional nunca habría adquirido la experiencia necesaria para emprender y nunca habría detectado la ineficiencia del mercado que trato de suplir con Lem Loan eMarket” , explica Miguel Arimont. Muchas startups de base tecnológica triunfan en modelos verticales que no pueden ser atendidos por las grandes empresas. Rara vez estas ineficiencias pueden ser detectadas por alguien que no esté en el día a día del mercado. 

De manera que la posición del alto ejecutivo que quiere emprender puede ser fundamental. El caso de Lem Loan eMarket es un ejemplo. “Para mí hubiese sido muy difícil detectar esta ineficiencia si no hubiese estado involucrado en el sector o si no hubiese estado en contacto con los fondos de inversión. Yo siempre había tenido la inquietud de emprender, pero no me sentía capacitado  a nivel técnico. Sabía el sector en el que quería emprender, pero no encontraba el modelo, así que entré en Vica Real State.

Allí empecé a subir hasta ser responsable de Desarrollo de Negocio de todo el grupo. Trabajábamos con fondos de inversión inmobiliaria y me di cuenta de que era una inversión sólo asumible por grandes grupos de inversores. Así fue como se me ocurrió la idea de hacerlos asequibles a inversores más modestos que podían tener 100.000 € para invertir en inmo- biliario de los que apenas obtenía rentabilidad. Era una alternativa que no existía y decidí que era a esto a lo que me quería dedicar”. 

Así nació Lem Loan eMarket, un marketplace online de compraventa de créditos y paquetes de deuda, en 2017, aunque no tuvieron la tecnología hasta mediados de 2018. “Ponemos en contacto a las instituciones financieras, a los compradores y a los inversores. Como conocemos bien los fondos de inversión, podemos englobar todas las carteras en un único marketplace. No somos una financiera, con lo cual no somos una fintech, pero tampoco somos una realtech en sentido estricto. Estamos a medio camino entre ambas categorías”.

Para emprender en este ámbito, “debes ser flexible para reaccionar y adaptarte a las cambiantes circunstancias del mercado. Y para ser ágil y dinámico en un mercado en constante cambio, has de estar en constante evolución y no estancarte en una idea o producto… En LEM Loan eMarket estamos ahora mismo trabajando en la segunda versión de la plataforma, en las próximas semanas lanzaremos actualizaciones que mejorarán nuestro rendimiento
y posiblemente no descartamos desarrollar una tercera versión”. 

Miguel Fernández Díaz

Miguel Fernández Díaz, CEO y fundador de Innovation Strategies 

Montó una empresa cuando ni existía el apellido tech para nombrar estos modelos de negocio empezó en EY y luego pasó a ITP. “Hice todo ese “entrenamiento militar” de las multinacionales veinte horas diarias y viajando como un loco. Pero cuando entró internet, cambió completamente el paradigma. Me di cuenta de que había un ‘disbalance’ entre la realidad de la tecnología y el conocimiento que de la tecnología tenían los usuarios y las empresas y comprendí que había una oportunidad.

Lo que ahora se llama transformación digital se vislumbraba ya hace 20 años”. En 1997, “desde la multinacional en la que estaba, veía una dinámica muy anquilosada basada en tecnología muy lenta, muy cara y muy orientada a controlar el futuro. La digitalización que se hace ahora es la que ya se podía hacer 20 años: prueba/ error, ir más rápido, modificar los modelos de valor, identificar las últimas tecnologías y probarlas rápidamente, tratando de obtener el máximo de resultados. Así que nosotros decidimos llevar esas ideas a las empresas grandes”. Y nació Innovation Strategies.  

En su opinión, empezar trabajando en una multinacional aporta un conocimiento profundo de cómo funciona un negocio grande “y eso te permite marcarte una ambición de lo que puedes llegar a hacer, aprendes a entender la importante que es una cultura y crear un equipo humano con un sentido propio”. Sus consejos: 

Prepárate para ser hombre orquesta. “La multinacional tiene todo procedimentado y protocolizado. Es muy difícil salir de tu ámbito de actuación porque tienes mil ojos preocupados porque no te desvíes, pero a cambio también hay toda una estructura preparada para simplificar las cosas. Y el emprendedor tiene que hacerlo todo él: buscar candidatos, realizar el control financiero, crear la cultura de equipo y definir su territorio. De manera que si se equivoca es sólo culpa suya y eso da mucho vértigo”. 

Y asume el cambio de status. “Hay un cambio de galaxia. Existe una diferencia abismal entre ser subdirector mundial de marketing en una multinacional a ser el CEO de una startup. Pasas de una etiqueta, de una imagen asociada a una marca conocida y de prestigio a no ser nadie y gente que antes te perseguía ahora ni te recibe. De repente desapareces. Debes empezar desde cero y es una gran lección de humildad”.