https://www.thebatterysf.com
Hay negocios tradicionales que siguen funcionando. Ahora bien, no se pueden montar de cualquier manera.
Atención pregunta: ¿Qué harías tú después de venderle tu primera startup a un gigante por 850 millones de dólares?
-
Aprender matemáticas, porque siempre te ha llamado la atención.
-
Llamar a tu madre para contárselo.
-
Montar una panadería.
-
Reinventar la toalla.
-
Dejar Londres e irte a San Francisco para abrir un club social más british que si lo hubieras abierto en plena City.
La opción por la que optaron Michael Birch y Xochi Torres después de vender en 2008 la plataforma de social media Bebo a AOL (que sí, que lo de gigante ahora no está tan claro... de hecho puede que estés leyendo esto en el futuro y no sepas ni qué es AOL) es la 5. La cuatro os la contamos otro día. La 1 y la 3 no tienen mucho sentido. Y la 2 es lo que haríamos nosotros.
Volviendo a Birch y Torres (quienes por cierto recompraron Bebo por 1 millón hace dos años), concretamente han montado The Battery, un club de cinco plantas y 5.300 metros cuadrados en 717 Battery St con un restaurante de alta gama, cuatro bares, una bodega, una biblioteca, salas de reuniones, un gimnasio y spa, un jardín al aire libre y 14 habitaciones de hotel, incluyendo una suite en el ático con vistas a la Transamerica Pyramid y al Bay Bridge, un ascensor de cristal que quita el sentío y barandilla de vidrio en una imponente escalera de acero con un toquecillo steampunk.
Todo ello en un almacén de caramelos de 1907.
¿Modelo de negocio? La cuota anual es de 2.400 euros al año –ellos aseguran que es lo que cuesta apuntarse a un gimnasio elegante en San Francisco un año– y los miembros deben ser nominados por un miembro y ser aprobados por un comité elegido por los 1.200 socios. Una noche en el hotel –la única forma de entrar sin socio– sale a unos 400 euros la noche. Además del restauran y los baros y de los servicios vinculados a sus gimnasios, organizan también exposiciones de arte exclusivas para sus clientes, en las que se llevan comisión.
Cumplen ahora cuatro años en el mercado y han conseguido esquivar –gracias al concepto de exclusividad– todos los problemas consustanciales a un negocio híbrido:
1) Si un negocio va mal puede contagiar al otro. Dependerá del peso de los distintos negocios, pero tienes que tener presente que si cometes errores en uno o desatiendes el servicio y tus consumidores se dan cuenta, la mala imagen de una de tus patas se extenderá a toda la empresa. Por este motivo se insiste en no olvidar cuál es tu negocio principal, pero tampoco desatender tus otros negocios. Los controles de calidad resultan fundamentales. El hotel no le ha restado exclusividad al club social.
2) Canibalización de la clientela. Si son productos complementarios, en principio no debería ocurrir, pero dependiendo del segmento del mercado al que te dirijas, si su capacidad de gasto no es elevada, si tu público no tiene dinero para consumir los dos productos, sólo se lo va a gastar en uno. En este caso no aplica dado que está dirigido en ambos casos a un público de alto poder adquisitivo.
3) Necesidad de utilización de más recursos de los normales. En algunos casos te encontrarás con que no toda la plantilla podrá trabajar en todos los negocios, bien porque no son expertos en todas las áreas, bien porque no tienen tiempo para ocuparse de cualquier otra cosa que no sea su especialidad. Si empleas a toda la plantilla para todo, terminarás ‘quemándola’. Este negocio no ha tenido problemas de liquidez para poder montar la plantilla que necesitaba el club y el hotel.
4) La imitación reduce la diferenciación. A un negocio híbrido le caracteriza ser, precisamente, híbrido, más allá de su marca. Tienes que tener presente que en el momento que alguien imite tu modelo de negocio, la diferenciación en tu sector se va a ver mucho más dañada que si sólo competierais con un único negocio, producto o servicio. En Nueva York ha surgido también el SoHo Club, pero ahí la distancia es el olvido.
5) Dispersión de los esfuerzos. Cuando pongas en marcha la empresa ten claro y pon sobre papel desde el principio qué necesidades van a tener cada una de tus patas, qué peso van a tener dentro de la empresa en su conjunto, qué esfuerzos van a requerir y, sobre todo, qué esfuerzos estás dispuesto a comprometer para cada una de ellas en función de su peso.
6) Pérdida de identidad. Es un riesgo no excesivamente elevado. Se produce si hay más de una marca comercial. Si llega a aceptarse uno de los productos, cuando se piense en uno de ellos se estará pensando en el otro. Mantener una marca común lo soluciona.
