“Intentar llegar a demasiado público quizás no sea efectivo”

Ángel Burgueño, director general de Dándara, nos da las claves para sobrevivir en el mundo de la moda en franquicia.

Ángel Burgueño, dircetor general franquicia Dándara

Confiesa Ángel Burgueño que a principios de año le dieron una vuelta a Dándara. “Un proyecto bastante chulo, con un concepto nuevo, transformando a la marca, revolucionamos el equipo de diseño, lo renovamos, incorporando a gente nueva. Lo llamábamos el Nuevo Dándara, pero esta nueva normalidad no nos ha permitido culminar el proceso, lo hemos tenido que retrasar, pero ahora, que ya nos hemos incorporado todos, estamos trabajando de nuevo en él”.

Este proyecto encaja, al milímetro, con la realidad de una marca que “aún posee mucho campo de mejora”, una de las claves ésta que les ha permitido hacerse un hueco notable en el complejo sector de la moda –dónde los gigantes aprietan mucho–, con un crecimiento sostenido desde que abrieron su primera tienda, allá por el 2000. “Sobrevivimos a base de trabajo, por no tener excesos a nivel de inversiones y por ser prudentes. También ayuda el hecho de salir de esa guerra de intentar competir con los grupos fuertes”.

Y en qué consiste este Nuevo Dándara. “Se trata de ir en esa línea de seguir cuidando el producto, con unas líneas muy bien trabajadas, para que no tengamos que sacrificar tanto el precio. El objetivo es dar un producto muy seleccionado y entender muy bien a nuestras clientas. Hablamos, por otro lado, de una línea más casual, más sport, entendemos que hoy la gente ya no va tan arreglada, tan vestida”. El cambio también implicará cambios en el diseño de las tiendas. “Todo va relacionado , primero con diseño y merchandasing, y luego continuaremos con la renovación de los puntos de venta”.

En este nuevo paso adelante de Dándara se condensan algunas de las virtudes de una cadena que, desde su fundación, allá por el 2000, ha tejido una red que hoy se extiende por España (41 franquicias y 16 centros propios, 1 de ellos un outlet), Italia (3 franquicias), Portugal (2), Rumanía (1) y Guatemala (1), a lo que suman 20 rincones en diversos espacios, con una facturación bruta de 10,4 millones de euros en 2019, frente a los 10,2 del ejercicio anterior.

Pero regresemos al principio, para profundizar en cómo se ha ido tejiendo este proyecto. Antes de la apertura del primer Dándara, ya operaban 11 puntos de venta con la marca de Zona Natural (anteriormente denominados Zona), allá por los 80. Hablamos de una empresa familiar, que gestionaba el padre de Burgueño. “En el 2000 decidimos asociarnos con unos profesionales que ya conocíamos del sector, fundamos Merletti y desarrollamos una fábrica propia, que tiene varías líneas de trabajo, como ropa de marca blanca para grandes de la moda, su propia colección que vende a tiendas multimarca y también fábrica en un 60% nuestra colección”.

Esa asociación entre fábrica –Merletti, que diseña, crea y produce todo en España– y tienda –Dándara– es una de las señas competitivas más visibles de una firma con una evolución que ha ido pareja a la propia evolución del país y de un sector, el de la moda, que afronta desde hace varios años un escenario complejo, con una carrera frenética de promociones –que afectan a los márgenes de las empresas– y una aún más frenética demanda de novedades por parte del cliente, lo que tensiona las cadenas de producción. A partir de aquí, Burgueño, quien “lleva toda la vida en el sector”, es una voz muy interesante para desentrañar los retos del mercado y las claves para operar, con garantías, en él.

EMPRENDEDORES: ¿Con qué principios nació Dándara?
ÁNGEL BURGUEÑO:
Buscábamos salir de esa guerra de la oferta centrada en el público joven, para focalizarnos en una mujer un poco más madura y vestirla para diferentes ocasiones. Ofrecemos amplitud de tallas más allá de las que se pueden encontrar en otros sitios, y apostamos por una ropa más cómoda.

EMP.: ¿Cómo ha evolucionado la compañía en estas dos décadas?
A.B.: Nuestra evolución ha ido acompañada del importante cambio del textil. Asistimos en un inicio al auge de la producción fuera de Europa, en Asia principalmente, donde se conseguían mejores precios, de modo que tuvimos que ir allí. Luego, con la crisis del 2008, empezamos a fabricar otra vez en España, ya que las producciones eran más cortas, con lo que ganábamos en cercanía.

EMP: ¿Qué porcentaje producen en España y qué porcentaje en el extranjero, en Asia?
A.B.:
El 70% en Europa, del cual prácticamente el 100% es en España, y el 30% fuera, donde hacemos sobre todo parkas, punto fino y alguna colección muy concreta.

EMP.: Cómo están preparando a la compañía para un escenario de volatilidad y de incertidumbre.
A.B.:
Hemos decidido trabajar un poco más en clave de proximidad, de forma que tengamos más capacidad de reacción. En función de la demanda, fabricaremos lo más rápido posible. Cada 20 días disponemos de colecciones completamente nuevas en unas tiendas con las que estamos intentando llegar con mayor cercanía a las clientas, cuidándolas de un modo particular, haciendo promociones…

Estamos fomentando, en paralelo, la venta online, desde la central y desde unos puntos de venta que queremos convertir en espacios omnicanales, enfocados no sólo a la venta física sino a integrar también el canal online. Todas las operaciones en internet se derivan a la central y, a partir de ahí, hacemos partícipes a las tiendas en la gestión de ventas, lo que se traduce en una comisión para esa tienda donde el cliente recibe la prenda, hace un arreglo, un envío…

EMP.: ¿Cuáles son los grandes desafíos que presenta hoy el sector?
A.B.:
Para las cadenas medias, que son de las que estamos hablando, la situación no es fácil. Los grandes son muy grandes, poseen una capacidad de compra bastante importante y nos cuesta competir con ellos. El reto aquí está en la especialización, en tener muy definido quién es tu cliente y, a partir de ahí, mimarle de una manera exagerada. Se trata de tener muy claro tu concepto, trabajar sobre él, intentar especializarte y ser competitivo en una línea de negocio. Intentar llegar a demasiado público quizás no sea efectivo.

EMP.: ¿Algún ejemplo de cómo miman a la clienta?
A.B.:
Desde hacer pantalones con un tiro un poco más alto, cuidar mucho el patronaje, saber cuáles son las demandas del público… Hoy, con las videoconferencias, hemos aprendido a dialogar más con nuestras tiendas, con todas las vendedoras, con el equipo de diseño… con lo que tenemos información más cercana de la vendedora, lo que te permite acertar más respecto a la necesidad real que pueda tener una clienta. Y ésta ya es la línea que trabajamos.

EMP.: Y frente a las continuas promociones y campañas de descuentos, ¿qué se puede hacer?
A.B.:
Todo pasa por una muy buena colección, un producto lo suficientemente atractivo para que impere esto más que el precio, sin dejar de hacer promociones puntuales, que son obvias y de las que no puedes escapar.

EMP.: ¿Cuál es el plan de expansión en España y en el extranjero, ámbito este último por el que habían apostado en los últimos años?
A.B.:
Estamos con contactos muy cercanos con México, con grandes almacenes de allí, hemos abierto en Guatemala, en marzo iba a visitar Panamá… Ahora nos hemos quedado un poco a las puertas, a la expectativa de ver cómo reaccionan estos países, estamos un poco en stand by. Vamos a ver qué sucede. Estábamos un poco enfocados en Centroamérica, donde queríamos trabajar duro. Sin duda, la idea es retomar los planes.

EMP.: ¿Y en España?
A.B.:
La idea es seguir una línea tranquila, asentar lo que tenemos y trabajar mucho la parte online. Queremos mantener lo que tenemos y abrir algún punto más de venta, pero de forma selectiva.