Gestionar emociones en primera persona

Tres emprendedores reflexionan sobre cómo los ha influido a la hora de tomar decisiones

Gestionar emociones en primera persona

Como anunciábamos hace unos días en Cómo gestionar las emociones del emprendedor, hemos hablado con tres emprendedores que han tenido que capear épocas de bonanza y también temporales, pero en todo momento han sabido gestionar esas situaciones con una mezcla de prueba-error, que les ha permitido seguir avanzando hacia sus objetivos.

Pablo Fernández

El currículum de este emprendedor sorprende a propios y extraños. Cofundador de la startups Clicars, ha invertido en más de 25 startups como Olapic, Clicpiso, Goodwall, Adoptaunabuelo, La Finca, Wagmo, Edpuzzle, Ninetynine, Orbitalads, Camino Financial, HeroX, Excir Works, AlteInvest, Seven Cities, Sheerly Genius, Nabione , iComply, FounderNest, Mailtrack, GuruWalk, LaPinada, Tuvalum, Callia, Evolution Potash, DropelFabrics, School of Wonder y Ocean52.

Además, lidera el club de inversión privado Ethos Angel Investment Fund, un fondo creado por exalumnos de la Universidad de Harvard para invertir el dinero personal que ganan como ejecutivos y emprendedores.

Y en sus ‘ratos libres’ –pura ironía– practica la natación… bueno, más que nadar, es un apasionado de la natación en aguas abiertas. Cuenta con media docena de récords, incluidos dos récords mundiales Guinness de nado en aguas abiertas sin supervisión de 100 km (invirtió 12 horas y 21 minutos) y el mejor tiempo para nadar 5 km usando grilletes. Sus experiencias de nado le han llevado a adentrarse en el río Congo, la bahía de Ha Long en Vietnam, recorrer de Nicaragua a El Salvador, de Senegal a Gambia o de las Islas Vírgenes a Puerto Rico y nadar junto a tiburones sin protección en aguas sudafricanas.

En 2016, puso en marcha, junto a su amigo Carlos Rivera, Clicars, plataforma de venta online de coches, que hasta la fecha ha vendido más de 5.000 vehículos de más de 37 marcas y ha alcanzado una facturación acumulada de más de 75 millones de euros. La compañía cuenta con más de 100 empleados.

“Hemos cumplido nuestro cuarto año. El primer año facturamos cinco millones de euros; el segundo 15; el siguiente 26, y este año 40 millones de euros. En 2017 hicimos una serie A con Seaya Ventures y AramisAuto y cerramos un acuerdo con Citröen de capital y know how, y tomamos una decisión muy estratégica de llevar a la compañía a la rentabilidad. Somos rentables desde hace unos 9 meses a efectos de ebitda y de caja. Nuestro objetivo es ser primeros en 2021 y vender más de 10.000 coches. Somos una empresa con mucha base tecnológica e innovación, que, a diferencia de la mayoría de startups, generamos caja y ebitda y somos sostenibles”, subraya Fernández.

La compañía está en un proceso de madurez empresarial. “Somos un ejemplo de empresa que consigue crecer muy rápido sin necesidad de diluirse haciendo macro rondas. Nos costó mucho cambiar la cultura ‘startupera’ de crecer por crecer a una de generar caja, con disciplina para cortar gastos superfluos en cosas que no añadan valor a nuestros clientes. Ha sido duro y mucha gente no se ha adaptado y hemos tenido que hacer un cambio importante de personas. Cuando escalas tienes que pasar de gente todoterreno a personal más especializado. Ahora, contamos con un gobierno corporativo. Como emprendedor te sientes orgulloso de haber creado una empresa sostenible, que es competitiva en el mercado. Y que puede plantear cualquier opción de capital, pero no porque lo esté quemando, sino porque quiere crecer de forma más rápida y generar más valor. Esto me genera una gran tranquilidad y satisfacción”.

¿Esa mentalidad de generar caja, evitando diluiros rápidamente en el tiempo, la teníais tu socio y tú desde el principio?

«No, la hemos ido adquiriendo con el tiempo. Hay una paranoia inicial de todo emprendedor de encontrar lo que le encaja al cliente y pensar que vas a morir cada día. Y luego está la paranoia de levantar rondas, porque no hay dinero en el banco… La primera es obligatoria, pero la segunda te la puedes ahorrar si vas con una mentalidad adecuada. Eso es lo que nos hemos quitado y nos ha permitido centrarnos mucho más en el negocio, en el equipo, en el cliente… y poder dormir tranquilos por las noches».

¿Esa mentalidad se entrena o va aprendiéndose según van surgiendo los problemas?

«Formamos parte de la red Endeavor, donde hablamos mucho entre nosotros para compartir experiencias. Una constante que hemos puesto en común es que los primeros años son muy intensos a nivel de emociones y después, el emprendedor va entendiendo que tiene que distanciarse de esas emociones. Recuerdo la primera vez que tuve que despedir a una persona. Llegué temblando a la oficina y eso que había trabajado como vicepresidente ejecutivo en Santander EEUU, pero era la primera vez que me pasaba eso. Cuando una empresa crece tanto y tiene que tomar muchas decisiones, debes evitar llevártelo todo al terreno emocional. Aprendes a distanciarte emocionalmente de las decisiones.

Un error que cometí fue hacerme muy amigo de algunos miembros del equipo, y luego tuve que despedirlos. Y eso fue una de las decisiones más duras de mi vida. Ahí aprendí que tienes que distanciar la parte personal de la profesional, porque luego en las decisiones importantes se mezclan y confunden las emociones. El deporte, por ejemplo, me ayuda mucho a reducir el estrés. Todos los días a las seis de mañana hago meditación y luego nado. Esos son mis momentos de relax. Me dan energía. Son mi válvula de escape que me permite cargar las pilas y llegar a la oficina con la mente más relajada. Intento ver las cosas desde un prisma racional. Busco un punto intermedio, un equilibrio, entre no involucrarme mucho en el trato personal con el equipo y tampoco ser muy frío.

Me ayuda mucho hablar con otros emprendedores que han recorrido ya ese camino. Carlos y yo hablamos mucho con Iñaki Berenguer, que forma parte de nuestro accionariado, para compartir experiencias. Esto te tranquiliza porque piensas que vives situaciones que solo las sufres tú y luego te das cuenta que hay otros emprendedores así. Te da tranquilidad saber que otros también han pasado por ahí y que forma parte del camino emprendedor.

Otra cosa que también he aprendido es que cuando tienes una emoción muy fuerte, debes no reaccionar en el momento, en caliente, sino meditarlo para tomar la mejor decisión. Te das cuenta que, muchas veces, cuando intentas echar agua sobre el fuego, lo único que haces es alimentarlo más.

Tienes que saber cuándo dejas de ser productivo. Es entonces cuando tienes que desconectar, porque esas emociones se convierten en estrés. A medida que creces ya no tienes que tomar ciento de decisiones rápidamente, sino que en la cesta tienes menos decisiones, pero más complejas. Por eso, es necesario tomarte tu tiempo para reflexionarlas.

También debes ser consciente que todo el mundo de la empresa tiene los ojos puestos en ti. Te conviertes en un rol model y cualquier cosa que hagas o que no hagas afecta a todo el mundo. Imagina que vas a una reunión y no saludas a una determinada persona porque tienes la cabeza en otro sitio e igual esa persona empieza a preocuparse por ese acto. Es decir, te das cuenta que todas las decisiones que tomas tienen un impacto tremendo en la gente de tu alrededor y tienes que ser consciente de que no solo debes saber gestionar tus emociones sino también las de tu equipo, que cada vez te ve como más lejano».

Cuando se emprende junto a socios es importante tener una mentalidad paralela para transmitir el mismo mensaje a todo el equipo a medida que crece la compañía. ¿Es complicado transmitir esos valores?

«Es un problema clásico cuando se crece mucho. Hemos pasado de 60 a 110 trabajadores en cinco meses, es decir, casi la mitad de la plantilla lleva menos de cinco meses en la empresa. En esos casos, es complicado porque los trabajadores iniciales pueden decir eso de ‘esto ya no es lo que era’ o los nuevos no viven tanto la marca, sino que lo ven como una organización corporativa. Encontrar una respuesta a eso es complicado. Hay que ser consciente y saber aceptar que la cultura de una compañía cambia cuando crece tanto. Ahora ya no es una cultura de crecer rápido, sino de procesos de escalabilidad. Y los equipos deben asumirlo».

¿Hacéis algún tipo de actividad corporativa para transmitir esa cultura?

«Cada tres o cuatro meses hacemos fiestas de equipo o aprovechamos para celebrar algún logro importante que ha conseguido la compañía. Tenemos un equipo de fútbol, hacemos carreras deportivas solidarias, colaboramos con Mensajeros de la Paz. También hacemos reuniones trimestrales con cada uno de los equipos sin que esté presente el jefe respectivo para potenciar que la gente participe y exprese sus opiniones».

¿El miedo es una consecuencia de la inexperiencia y/o por la falta de formación?

«Hay un miedo bueno, el que ayuda a concentrarse más, y otro malo, aquel que te paraliza. En nuestro caso, puede haber un miedo a decepcionarnos a nosotros mismos, a nuestros socios y colaboradores. Empezamos el primer día con un millón de euros que no era nuestro. Y nuestro miedo era no decepcionar. Luego tienes otros miedos irracionales como, por ejemplo, a los competidores. Pensar que otro saldrá u otro captará una gran ronda lleva a muchos emprendedores a ‘morir’ más de suicidio que de homicidio. Pero el miedo también ayuda a estar más alerta, a no creerte nada, trabajar más, estar más motivado… Por ejemplo, no invertiría en un emprendedor que no tiene miedo y no está obsesionado con su producto. Es importante canalizar el miedo».

¿Qué papel juega un mentor en la gestión de las emociones?

«En nuestro caso, nos han ayudado en número de horas, pocas, pero de gran valor, de mucha calidad, muy productivas. Hemos recurrido a ellos en momentos clave. Es como una especie de botón del pánico».

Entre tus récords tienes nadar durante 12 horas y 21 minutos. ¿En qué piensas durante ese tiempo?

«Cuando estoy en un reto de ese tipo, en los casos que son de contrarreloj, voy muy obsesionado con el tiempo. Recuerdo que me quedaba la mitad del recorrido e iba por debajo del récord. Además del dolor muscular y de la espalda quemada por el sol, pensé en no fijarme en la meta final, sino en marcarme objetivos cada media hora. Iba descomponiendo el reto en pequeños retos. Luego, cuando media hora me parecía mucho, me marcaba le objetivo de dar, por ejemplo, 100 brazadas. Y es estrategia la aplico en mi día a día. Por ejemplo, cuando los resultados no salen, pienso en la idea de que a pesar de eso las cosas se estás haciendo bien. Pensar en que muchas veces no hay una relación directa e inmediata entre esfuerzo y resultado es muy positivo. Eso no te debe desmotivar, sino pensar que, si eres constante en tu esfuerzo, el resultado llegará; puede que un día más tarde, pero llegará».

¿Cómo definirías éxito y fracaso?

«El éxito te cambia mentalmente, sobre todo, el cosmético. Para mí, éxito es el proceso, es decir, hacer lo correcto en cada momento. El éxito no es la meta, sino el proceso hacia la meta. Y esa meta dependerá de muchas cosas; unas, de uno mismo y otras, externas. Si has tenido éxito y no sabes explicar cómo lo has conseguido, entonces no ha servido de nada. El éxito no se aprende, se celebra. Mientras que el fracaso se sufre y se aprende, porque se queda marcado. Y está ese éxito cosmético, que es cuando todo el mundo te dice qué guapo y qué bueno eres. Te debe entrar por un oído y salir por el otro, porque eso te distorsiona y te hace creer que realmente eres muy bueno y te hace tomar decisiones que no son buenas. El fracaso debes abrazarlo y entenderlo como parte del proceso. El camino al éxito no es una línea recta. Lo que necesitas es seguir trabajando día a día sin perder actitud. Las curvas o pequeños fracasos también forman parte del proceso. También es importante aprender a disfrutar cada fase que vives, porque lo que vaya a ser la empresa no dependerá solo de ti, sino que habrá otros factores internos y externos, unos controlables y otros no. Lo que sí depende de ti es qué actitud tomas frente a las cosas. El trabajo de un emprendedor es gestionar problemas, situaciones difíciles, corrientes en contra. Entonces, si no aprendes a ser feliz en esa situación de dificultad y problemas diarios, vas a pasarlo muy mal. Hay que abrazar esa incertidumbre, esos contratiempos, como parte del proceso. Debe resultarte muy divertido el reto de llegar todos los días al trabajo con el objetivo de resolverlos».

¿Tu socio y tú estáis preparados para dejar la compañía en un futuro?

«Es importante reflexionar para saber qué es lo que quieres y en qué eres bueno, porque hay emprendedores que non quiere gestionar compañías muy avanzadas porque se sienten más a gusto en la parte inicial que en la de escalar. Y también hay otros que no son buenos en esa segunda fase. Y en esos casos, debes tener la humildad y la consciencia de saber que ‘soy bueno en crear algo desde cero’ o ‘soy bueno en llevar la compañía de 10 a 100’. Hay muchos emprendedores que fracasan porque se empeñan en seguir en esa segunda fase o se sienten en la obligación moral de ser un buen CEO en una empresa muy grande. En muchos casos, no pasa nada por pasar a un segundo nivel y contratar a un CEO externo y pasar al consejo de la presidencia o al área internacional para lanzar proyectos en otros mercados.

Llega un momento en el que vas cediendo áreas que has llevado porque sientes que no estás aportando en el día a día. Tienes que ser consciente de que ese día llegará y tendrás que dejar la empresa. Tienes que trabajar con la idea de que cuando eso ocurra, tendrás que dejarla bien preparada para que no sea dependiente de ti. Carlos y yo decidimos crear un comité de dirección muy bueno en el que durante los dos primeros años las decisiones las tomábamos los dos y después, en consenso con el resto de miembros del comité. Y eso implica que tienes que estar dispuesto a aceptar decisiones tomadas por la mayoría. Tienes que tener la humildad de incorporar a profesionales que están mejor preparados que tú y siempre lo que sea mejor para la empresa. Es mucho mejor eso que fracasar».


Gestionar emociones en primera persona

Josep Coll

El perfil de este emprendedor es muy sui géneris: iconoclasta, irreverente, inconformista, soñador, aventurero… Abogado de profesión y músico de espíritu inquieto, en 2011 consiguió levantar de la nada una compañía como Red Points, que, en la actualidad, es un referente internacional en la protección de marcas y propiedad intelectual en Internet.

El objetivo de Coll desde el principio era hacer algo grande. Y en ese proceso era consciente que tarde o temprano tendría que dar un paso a un lado para que la compañía siguiera creciendo sin él. Fruto de esa proyección, en 2014, dio entrada a una nueva CEO y cuatro años después salió del día a día de Red Points. Ahora, solo es accionista de la compañía y trabaja en crear un nuevo proyecto.

¿Cómo se controlan las emociones en un proceso tan intenso de crecimiento y durante tantos años?

«Es el rock and roll de aguantar la presión, de no saltar del barco… Estuve 10 años enterrado en el proyecto. Soy abogado y músico. Había abierto un despacho junto a varios socios sobre propiedad intelectual que se llamaba Asesoría Jurídica de las Artes y empezó a aparecer el tema de la piratería. Así, surgieron Napster, para la música, y Youkioske, para la prensa escrita. Y muchos de mis clientes empezaron a cerrar. Y de ahí salió la idea de Red Points. En ese contexto, tuve que hacer el trasvase de trabajar en un despacho de abogados a montar mi propia empresa. Es un ejercicio muy recomendable para cualquier emprendedor trabajar en un proyecto hasta que tienes marca, clientes, las primeras dos o tres versiones. Creo que ese fue uno de los éxitos iniciales de Red Points. En mayo de 2009, registré la marca y cuando fundé la compañía en 2011 ya tenía: marca, clientes, tecnología, facturación… y los pequeños inversores alucinaban con el proyecto. Hice una transición paulatina del proyecto».

¿Qué sensaciones y emociones tienes en esos momentos en los que pones en marcha un proyecto y ves que funciona?

«Debo reconocer que a mi no me funcionó bien. Batí el récord mundial de intentos fallidos. A la cuarta fue la buena. Hice tres equipos y fallamos y tuve que intentarlo por cuarta vez empezando de cero. En el tema de las emociones, el emprendedor ha de ser de raza y si tienes una buena idea, al final acaba saliendo. En mi caso, al principio todo fue muy mal. Tuvimos muchos problemas: socios que se fueron… tuve que recomprar la empresa dos veces. Incluso, en la tercera ocasión, tuve que pedir la herencia en vida de mis padres para recomprar mi propio proyecto. Las emociones se basan en los valores. Y cuando ven que el fundador de una compañía tiene unos valores que son paralelos al rock (libertad, lealtad y respeto), las emociones se controlan. Sí que es verdad que hay gente que no es emprendedor de raza y es cuando las emociones les juegan malas pasadas, vienen los miedos, las dudas… Porque la duda es lo que mata al emprendedor. Si tienes una buena idea y se la cuentas a tu vecino y ves que se emociona o hablas con gente y validas tu idea, realmente te das cuenta de que cuando hay una buena idea acaba saliendo. Mucha gente cae en un error, que es el autoengaño. Muchos emprendedores se autoengañan, porque piensan y dicen que están haciendo todo lo posible porque el proyecto salga adelante y no es cierto. Hay dos caminos en la vida: trabajar para ti o para otro. En el primer caso, ya saldrá, ya llegará el barco a tierra. En Red Points, que pasamos épocas muy malas, finalmente, encontramos la gente adecuada, el mentor adecuado… pero todo eso fue en años. Ahora, Red Points está en una muy buena posición de mercado, pero el inicio fue complicado, y más yo que empecé solo. Empecé buscando socios por todos sitios. Iba a las ferias, a eventos… eso fue muy duro, pero nunca perdí la fe, porque siempre tuve claro que cuando una empresa resuelve un problema global, mundial, como fue nuestro caso, ahí hay un negocio. Otra cosa es cómo lo haces, con quién lo haces, pero estaba convencido que Red Points sería lo que hoy es, un candidato a unicornio, pero costó muchísimo».

Si tuvieras que empezar de nuevo, y gracias a tu experiencia, ¿qué cosas no habrías hecho o qué decisiones habrías tomado de otra forma?

«Siempre hay cosas que ves que haces mal, porque no tienes los conocimientos necesarios. Por eso, para subir el Everest tienes que llevar un sherpa. Hay gente que se pone a subir la montaña, no tiene ni idea de por dónde y la sube solo. Ese es uno de los problemas más habituales que me encuentro en Pesadilla en tu startup, un programa solidario que puse en marcha para ayudar a emprendedores de manera desinteresada, a través de llamadas de 45 minutos por Skype, a cambio de algún donativo para la ONG con la que colaboro desde hace tiempo, Sense sostre, que atiende a personas ‘sin techo’ en la ciudad de Barcelona. Hay emprendedores que tienen un business plan, se reúnen con un profesional que ya ha subido un 8.000 y se van de esa reunión sin cambiar nada del business plan de lo que le ha dicho ese profesional. En mis años, he aprendido a escuchar. Sigo teniendo mentores y les escucho y prácticamente no les discuto lo que me dicen. Escucha, haz y ejecuta. Muchos emprendedores no tienen la capacidad de escuchar. Es muy importante el mentoring a través de profesionales que ya han subido varios 8.000. Cuidado, porque hay mentores que no los han subido. Ese es otro problema, asesorarse con gente que no ha llegado a coronar, a poner la bandera.

¿Cosas que hice bien? Aunque fallé tres veces, nunca cerré el libro. Ese es otro problema muy común. Cuando han perdido una vida o le sale mal un socio, se cierran. Eso no puede pasar. Ahí creo que lo hice bien. Así, aunque la vida me trae malas experiencias, nunca debes cerrarte y siempre estar analizando el mundo para encontrar los mejores compañeros de viaje. En mi caso, poco a poco, fueron llegando y, al final, conseguimos hacer un equipazo, que es el que ha llevado Red Points al éxito».

¿Y hacer cosas de otra forma?

«Hubiese cogido un mentor desde el minuto uno. Me caí tres veces, una de ellas me costó incluso la herencia en vida de mis padres, por no tener a nadie arriba que me asesorase. Ahora tengo mi mentor, que es Javier Asarta. En su día, tuve a Didac Lee. Cuando conocí a Didac y le convencí para que fuera mi mentor me dije a mi mismo: ‘No voy a discutir nada. Voy a hacer todo lo que me diga’. Y eso es bueno. Porque si un emprendedor me explica su empresa, veo por dónde falla, porque lo he visto, he fracasado varias veces y conozco esas situaciones. Los emprendedores suelen ser muy reacios, porque piensan ‘qué es lo que querrá ese mentor’. Y como yo hago mentoring solidario, donde la ayuda no es para mi sino para ayudar a una ONG, suelen confiar. A partir de esa primera reunión, les digo que tienen que hacer cambios y si en la siguiente reunión no ha ejecutado nada de lo que le aconsejé, entonces tiene un problema muy grave. Ahora, con Rock & Business, voy a hacer un memorándum sobre por qué llega a la cima solo uno de cada nueve. El problema es que quieren llegar al Everest solos, sin sherpas y la gente se mete unas leches que…».

¿Cómo combates la soledad del emprendedor?

«Me evado con mis aficiones, como la música. Soy cantante del grupo Gospel Punk. El rock es salud. Hay que hacer deporte y cosas para que la cabeza piense en otra cosa. En mi caso, empezar solo me lo pasé bien: abogado por la mañana; por las tardes, Red Points, y los fines de semana trabajaba en la oficina escuchando música. Uno de los errores que cometí fue ‘provocar el socio’. El socio acaba apareciendo, pero un buen socio aparece cada dos años; es como un buen guitarrista en un grupo de música. Ir buscando un socio a la desesperada es un error. Los buenos socios acaban llegando por propia iniciativa. Por ejemplo, en el intento 2 de Red Points forcé un poco a los socios de mi despacho de abogados a ser mis socios en Red Points. Y eso fue un gran error. Hay que buscar paracaidistas y rangers. Hay gente preparada para gestionar un proyecto. No todo el mundo está dispuesto a las plumas que tienes que perder para levantar una startup. Yo ahora tengo ganas de hacer cosas con gente».

¿Han cambiado los valores iniciales de Red Points ahora que ha crecido y se ha convertido en un referente mundial?

«Cuando era CEO, no tenía horarios ni vacaciones cuando yo quería, sino cuando se podía. Hemos pasado de ser una startup a ser una corporate. Me da un poco de pena, pero es así. Las grandes empresas se tienen que gestionar como grandes empresas. Tengo la duda de si hubiésemos llegado a donde hemos llegado con una mentalidad más mediterránea, que es como yo hago de CEO. En cualquier caso, la CEO que cogimos después hizo un trabajo fantástico. Era más de mentalidad germana. Ahí está el éxito. Cuando una empresa funciona, no se puede discutir nada».

Y emprender con amigos, ¿es recomendable?

«Defiendo la idea de que los proyectos se deben montar con amigos con la suficiente mentalidad adulta de que si sale mal no es más que un negocio. Es cierto que como yo lo hice fue un poco bestia. Busqué gente y eso es complicado y genera muchos errores. Para emprender con amigos debes tener la mentalidad de que puedes perder al amigo, pero emprender con gente que no conoces de nada es mucho más arriesgado».

¿Las causas del miedo y la incertidumbre cuando emprendes son debido a la inexperiencia y la falta de formación?

«No creo que sea necesario tener formación. Conozco grandes responsables de operaciones que no tienen una determinada formación. Sí es importante tener unos valores y un grado de aguante. Hay gente que no está preparada para meterse en un desierto. Emprender es pasarlo mal, sustos, alegrías…pero tener una alegría vital de que estás haciendo el sueño de tu vida. Hay gente que no está preparada para emprender, sobre todo, mucha gente que despiden del mundo del corporate, que no ha emprendido nunca, pero que ve en el emprendimiento una salida profesional y esos son los que lo pasan peor. He tenido socios que solo pensaban en que nos íbamos a hundir. En mi caso, soy un optimista y se que en todo viaje se pasa muy mal. Una startup es una empresa de alto crecimiento, que hoy son cuatro y dentro de unos meses son 10 y después, 50, luego 100, 300… hay gente que no está preparada para esos cambios».

¿Te has preparado o has aprendido a base de caídas?

«Ha sido de leches. Pero siempre tuve claro que venía a crear una empresa de éxito mundial. Tengo el récord nacional de distancia en moto. Sabía que iba a llegar. Tengo la mentalidad de que estoy aquí para hacer grandes cosas como los descubridores. Y yo, que soy un dreamers, pienso en montar otra cosa. Tengo el sueño de crear otra empresa grande. Parto de dos premisas. La primera es que, para que una empresa sea negocio, tienes que ganar dinero mientras te duchas, y la segunda es que cualquiera, por ejemplo, un tailandés, pueda ser tu cliente. Cuando cree Red Points sabía que iba a ser grande porque había un gran problema mundial como el tema de la piratería. Y cuando hay un gran problema, siempre hay un gran negocio».

¿Sabías también que ese crecimiento exponencial de la compañía llevaría tarde o temprano a que fueras perdiendo papel en el organigrama y tendrías que salir de ella?

«Sí. Cuando pides dinero sabes que debes ir dando salida a los inversores con los que ya cuentas. En mi caso, empecé como CEO, después contraté a una CEO profesional, Laura Urquizu, una persona maravillosa de la que he aprendido mucho. Después pasé a la presidencia. Y tras ese paso sabes cual será el siguiente. Yo sabía en lo que era bueno: en montar cosas de la nada. Un emprendedor es el que firma las pólizas, el que se pone como administrador único y el que asume el riesgo. Cuando una empresa crece, como en nuestro caso, en el que ya teníamos a un banco con nosotros, el Sabadell, y habíamos cerrado tres rondas, sabes que tienes que meter gente mucho mejor que tú a gestionarlo. Cuando los inversores se hicieron con la compañía, en 40 días pasé a ser presidente y en otros 40 días estaba en mi casa. El día más feliz de mi vida fue cuando multipliqué más de por veinte el dinero que pusieron los inversores. Y eso a pesar de que sabes que es tu final dentro de la compañía. Me considero un constructor de sueños y cuando el sueño ya está hecho tienes que saber dar un paso a un lado. Hay gente muy buena fuera que no se ve dentro en una fase inicial de un proyecto, pero sí en fases posteriores. Y nosotros fichamos muy bien».

¿Define para ti éxito y fracaso?

«En el rock hay una frase muy buena que dice que el éxito es estar y no llegar. Si tu sueño es emprender, en mi caso, yo me vacíe, pero he pasado los mejores 10 años de mi vida. Una cosa es lo que tú creas que es el éxito y otra es lo que crea un señor que va por la calle andando. El éxito es el objetivo que cada uno se haya marcado en la vida. El éxito es el de esa gente que se atreve a dar el paso, a convertir en realidad su sueño de crear una empresa de alto crecimiento. Esto es como el viaje de Ruta al Paraíso, en el que me embarqué. Mucha gente sueña con hacer algún día un viaje. En mi caso, como emprendedor, decidí coger una moto, sin ser un gran piloto, que pesa 400 kilos, y lo intenté, con el convencimiento absoluto de llegar a la meta, a Nueva Zelanda. Sabía que iba a llegar. Cuando fracasó Red Points en los primeros intentos nunca lo veía como un fracaso, sino como parte del camino».

¿En qué ha consistido ‘Ruta al Paraíso’?

«Fui cofundador de la Asociación Anita, que lucha contra el cáncer infantil. Estoy muy concienciado con esta causa porque mi madre tuvo cáncer 12 años hasta que murió. Su sueño era ir a Nueva Zelanda y la Polinesia. Cuando ya estaba en fase terminal, mi madre me dijo que quería ir y me preguntó cuándo iríamos. En principio, íbamos a ir juntos, pero la enfermedad acabó con ella. Se lo prometí. Cogí la moto desde el cementerio de Sant Feliu de Guixols (Girona) y viajé pasando por Barcelona, Moscú, Siberia, Mongolia, Vietnam, China, Japón… hasta Nueva Zelanda, más de 35.000 kilómetros. Con sinceridad, lo necesitaba para no caer en el desánimo. Reconozco que salir de Red Points no fue fácil para mi; era dejar la empresa que había creado y pensé que ese era el momento para ponerme las pilas positivas, para ser quien soy, una persona muy optimista, muy positiva. Reconozco que me fui de viaje por necesidad, pero fue una experiencia maravillosa».

¿En ningún momento te planteaste tirar la toalla?

«Hubo un momento, después de recomprar la empresa con la herencia de mis padres, me entró un bajón de salud. No me cuidaba, no hacía deporte, comía mal, me temblaban las manos… y ahí me asusté. Fui al médico y me reorientó. El guitarra de mi grupo, Koke Moreno, un día ensayando en el local, me dijo, después de verme llorar y decirle que no podía más, que, si hacía un cuarto intento, él se involucraría de lleno en las operaciones de la compañía. En ese momento, también llamé a otro amigo, al que previamente había tenido que despedir, y me dijo que se iba a encerrar en su casa para desarrollar la tecnología. Todo eso me dio mucha fuerza para hacer ese cuarto intento. Ahí se unió a nosotros David Casellas, cofundador del proyecto y un crack en el marketing. Y fue entonces cuando empezó a funcionar».

En una persona tan positiva y optimista como tú, ¿palabras como ‘fracaso’ existen o no?

«No. Por ejemplo, ahora, visualizando la frontera de Vietnam cuando viajaba en mi moto en la Ruta al Paraíso y no me dejaban entrar, recuerdo que no me di por derrotado. Metí mi moto en un avión, busqué un guía y me alquilé otra moto para llegar hasta China… siempre pienso en soluciones ante una eventualidad. Tengo mis X minutos de bajón, porque me ilusiono mucho, pero enseguida empiezo a buscar alternativas. Meterme en un avión con mi moto era romper el récord y a mi me hacía mucha ilusión llegar en moto a Nueva Zelanda y pensé ¿por qué no paso andado y alquilo otra moto? Y, sobre todo, lo hago para inspirar a mis hijos».

¿Sales de Red Points y qué haces?

«Salí de la compañía en junio de 2018. Sabes que tienes un periodo legal en el que no puedes trabajar. Uno de mis sueños era vivir en Nueva York. Le propuse a mi mujer pasar una temporada en aquella ciudad. Le dije que no podía quedarme en casa sin hacer nada. El 7 de septiembre de ese año estábamos viviendo en Manhattan. Allí estuvimos algo más de un año. Aproveché el viaje para hablar mejor inglés y conocer el mercado norteamericano, que para mi próximo proyecto es clave, y también para buscar potenciales inversores. En ese tiempo, monté Pesadilla en tu startup, en el que he asesorado a medio centenar de emprendedores, gratis, solo tenían que donar el dinero a la ONG Sense sostre. Una experiencia que he vuelto a retomar. Cuando salí de la compañía también me decidí invertir como business angels en legaltech. Además de ser socio en Nuclio School, estoy cocinando a fuego lento mi nueva startup».

Antes decías que la música para ti es una válvula de escape, ¿de qué manera te ayuda?

«Llevo en la música 25 años. Fui cantante del grupo Los discípulos de Otilia y de Sin Papeles y ahora de Gospel Punk, donde canto. El rock es salud. Grabé el himno de los emprendedores, una versión de Resistiré. Seguiré ligado a la música, porque para mi es una válvula de escape. Creo que es una buena terapia hacer actividades escénicas, sobre todo, para personas tímidas. Es bueno, por ejemplo, para hacer presentaciones ante inversores y/o clientes. Lo recomiendo».


Gestionar emociones en primera persona

José Carlos Cortizo

Este emprendedor es, probablemente, junto a su ex-socio en BrainSINS Francisco Carrero, uno de los mayores expertos en marketing digital de España. Cortizo reflexiona sobre cómo fue cerrar una etapa en BrainSINS después de casi 11 años de intensa actividad y abrir otra en su nuevo proyecto, Product Hackers. “Cuando un proyecto no acaba de despegar a lo bestia después de tanto tiempo se te van las fuerzas. Tienes una energía vital para cada cosa y para BrainSINS la habíamos agotado. Creo que nos ha venido hasta bien”.

¿Cómo debe prepararse un emprendedor para gestionar las emociones a las que se va a enfrentar?

«En ningún momento, ni de niño ni de mayores, nadie nos prepara para este tipo de situaciones. Con sinceridad, lo hemos gestionado mal. Un poco sobre la marcha. Empecé a ser un poco más consciente de todo esto en los últimos dos años y medio de BrainSINS. Ahí empezó a afectarme mucho porque no sabía cómo gestionar las emociones a todos los niveles, tanto en el trabajo, porque todo se hacía más pesado y encaraba los días de peor forma y, sobre todo, porque empiezas a no creerte lo que estás haciendo. Llega un momento en el que estás tan quemado que no te crees lo que estás haciendo y lo transmites hacia fuera y todo se complica un poco más. Y también en lo personal porque tenía decisiones paralizadas como tener hijos, porque nunca era el momento. Una de las cosas que he aprendido con la experiencia de BrainSINS es que saber gestionar la emociones, a veces es mucho más importante que tener habilidades técnicas, porque cuando tienes la energía adecuada, consigues lo que quieres, aunque no lo sepas hacer, y cuando no tienes la energía adecuada, porque estás hundido, lo transmites a los demás. Eso, por ejemplo, a nivel comercial se nota. El cómo te sientas tú, con la energía que tengas en ese momento, delante de una persona, te puede cambiar para bien o para mal una reunión comercial».

¿Lo has entrenado o has contado con la ayuda de algún profesional?

«No he contado con ayuda, pero no me hubiera venido mal tenerla. Si hace 4 o 5 años me hubieran preguntado por esto hubiera dicho que este tema es una ‘chorrada’, porque nos han enseñado a seguir hacia delante una y otra vez. Y yo he aprendido así. He vivido situaciones complicadas. Para mí los domingos se habían convertido en un mal día, porque al día siguiente tenía que ir a trabajar. Y me gustaba mucho lo que estaba haciendo, pero temía cuál iba a ser el nuevo gran problema que nos iba a surgir. Tiras hacia delante sin pedir ayuda y eso te genera mucha ansiedad. Llegas al punto de que cualquier email de cualquier cliente, como estaba a la defensiva, me generaba mucha ansiedad. Vivía cada momento esperando otra gran desgracia. Y vivir así mucho tiempo es complicado. No pedí ayuda, pero creo que gestionar esto solo es complicado. Conozco a otros emprendedores que sí lo hacen y me dicen que compartir problemas y soluciones, sí les ayuda mucho. Solo con saber que hay otros con problemas similares a los tuyos parece que se hace más llevadero y te ayuda a encararlo de mejor forma».

Ahora, con esa experiencia, ¿gestionarías esas situaciones de otra forma?

«Sí. Además, lo primero es que ya te planteas unos límites a muchos niveles más marcados. Por ejemplo, yo ya se que, si dejo de cobrar durante un tiempo y no tengo determinada cantidad en mi cuenta y estoy perdiendo dinero todos los meses, eso no es bueno, como pensaba en su día y debía aguantar, sino que eso me va a generar una preocupación que hará que no esté centrado. Por ejemplo, si estoy en un proyecto y no tengo unas condiciones mínimas como para que esté centrado va a ir mal. O la ansiedad. Si no soy capaz de desconectar lo mínimo como para ser feliz con lo que estoy haciendo y durante muchos días eres infeliz y sufres con lo que estás haciendo, debes cortar y cambiar el tercio. Y si no cortas a tiempo, la pelota se hace tan grande que luego eres incapaz de salir de ella. Estas experiencias te sirven mucho para poner límites. Cuando ves determinadas señales, es el momento de tomar unas decisiones concretas. Parar y cambiar algo».

¿Cómo desconectas ahora?

«Hace unos años, mi pareja me regaló una mesa de mezclas, porque me gusta mucho la música electrónica, y para mi es un gran escape que me transmite mucha energía que me ayuda a desconectar. También me gusta mucho la jardinería y también me compré un dron con el que disfruto mucho los fines de semana, volándolo y haciendo grabaciones de vídeo».

Cuando llega el momento de que algo no funciona y hay que echar el cierre. Hay gente que no lo asume. ¿Qué recomiendas?

«Es muy complicado porque el límite entre la perseverancia que debe tener un emprendedor para que salga adelante su proyecto y la locura es muy fino. En ese sentido, no sabes en qué momento debes parar. Va a depender mucho de las situaciones personales de cada uno. Pero sí es bueno definir un límite de tiempo, porque si al final no sale el proyecto has invertido una gran parte de tu vida laboral. En mi caso, han sido algo más de 10 años en BrainSINS. Recomiendo que si después de X años no he conseguido un objetivo mínimo de … es mejor dejarlo, pensando qué podrías ganar haciendo otras cosas. Y también límites en términos económicos. Por ejemplo, me puedo permitir estar un año sin cobrar y llegado ese tiempo si me he gastado X% de la hucha que tengo para emprender, lo dejo. Hay que ser frío y parar, porque muchas veces te sentirás cerca de ese objetivo, pero o te pones esos límites o entras en esa espiral que le pasa a casi todos. Nosotros llegamos al concurso de acreedores prácticamente sin dinero casi para pagar. Cada uno tendrá que definir su límite, pero sí es conveniente fijar cuánto estás dispuesto a perder y contar con un colchón por si acaso. Eso te ayudará a hacer un cierre rápido y ordenado y así poder estar pensando en tu próximo proyecto. Nosotros hemos estado un año y medio con el concurso de acreedores».

Cuando te planteas volver a emprender o no, ¿es diferente la alegría, la emoción, la perspectiva con la que afrontas un nuevo reto?

«En mi caso, es más pragmático. Es menos ilusionante, si lo comparas con la primera vez, como casi todo en la vida, porque ahora buscas resultados más inmediatos. Y la toma de decisiones se hace distinta. Por ejemplo, podría haber empezado un nuevo proyecto de cero porque tenía ideas, o me podría haber ido a una empresa con ofertas muy tentadoras, pero no me llegaban a contentar y lo que he hecho al final ha sido unirme como socio a un proyecto que ya tenía cierta tracción, donde ya conocía al equipo y estaba convencido que podría aportar valor desde el principio. Mi decisión ha sido como más racional. La visión, entonces, ya es menos romántica que cuando uno empieza».

Y la gestión de personas, ¿cómo se lleva?

«Es, sin duda, lo más complicado. Creo que la clave está en ser muy transparente. Hay empresas que se quejan de que sus empleados no están alineados, pero es que a lo mejor tú tampoco le comunicas hacia dónde vas. Y las empresas muchas veces cambian de dirección e incluso de valores. Y también que, a la hora de seleccionar al equipo, debes hacerlo teniendo en cuenta esas cosas. Técnicamente, pueden ser muy buenos, pero igual no encajan en tu cultura, en tus valores… Y tampoco deben estar preparados a los cambios que sufre una startup en etapas tempranas, donde suele haber cambios de foco. Y si coges perfiles que no les guste el cambio será más fácil que tengas problemas a todos los niveles».

¿Separar amistad de gestión diaria también es complejo?

«Sí, es muy complejo. Nosotros empezamos tres en BrainSINS y uno se marchó a los pocos años, y con Fran éramos amigos y seguimos siéndolo. Es verdad que ha habido momentos complicados y hay que hablarlo con la máxima sinceridad y respetando mucho a la otra parte. Y también es importante tener un reparto de roles en el que cada uno tenga su parcela de decisión. Y eso es porque evitas enroscarte en temas que, si se hicieran por consenso, podrías no salir nunca de la discusión. Lo peor es quedar enganchado discutiendo una y otra vez sobre el mismo tema. Con respeto, cariño y transparencia y, sobre todo, no dejándote nada dentro, porque eso puede provocar problemas en el futuro cuando una parte le reprocha algo a la otra».

Y la ambición ¿es buena o mala?

«Depende de qué ambiciones. Es importante saber qué es lo que quieres hacer y qué es lo que quieres conseguir. Lo que ocurre en la realidad es que la ambición se acaba diluyendo en el día a día con pequeñas tareas. Y eso nunca ha sido un problema con mis socios. El camino es tan duro que muchas veces necesitas parar para pensar por qué te has puesto a hacer lo que estás haciendo y cuál era el objetivo que perseguías».