Nunca antes pudimos trabajar desde casa, algo que pueden hacer más de un 60% de los trabajadores teniendo solo conexión a internet y un dispositivo móvil. Gracias a ello, la caída en la productividad empresarial no fue tan abrupta durante los meses del confinamiento como lo habría sido en el supuesto de no existir la Red.
Sin embargo, una vez superados los peores meses de la pandemia, la mayoría de las empresas han vuelto a reclamar la presencia de los empleados en sus instalaciones. Algunos, para hacer más atractiva la vuelta, incluso han hecho reformas en la oficina. El caso es que, año y medio después desde que acabamos con el confinamiento, menos del 10% de los empleados siguen teletrabajando.
Algo hemos ganado si se tiene en cuenta que, antes de la pandemia, el porcentaje del teletrabajo en España apenas alcanzaba un 5%. Pero la realidad es que aquello de que llegaba para quedarse era falso. De la noche a la mañana se acabaron las fotos de los empleados ataviados con el modelo Zoom de camisa y pantalón de pijama y volvimos a lanzarnos a los conocidos atascos.
¿Qué es lo que no funcionó?
David Blay Tapia, periodista, consultor experto en teletrabajo y autor del libro ‘¿Por qué no nos dejan trabajar desde casa?‘ lo tiene claro: “hace falta un nuevo contrato social que redefina nuestra relación con el trabajo”. Alude con ello a la legendaria obra del filósofo Jean-Jacques Rousseau -1762- donde se recoge que, para vivir en sociedad, los seres humanos acuerdan un contrato social implícito que les otorga ciertos derechos a cambio de abandonar ciertas libertades de la que dispondría en estado de naturaleza.
Es decir que, según Blay, habría que reescribir las nuevas fórmulas de trabajo que favorecen las tecnologías de manera que tanto la parte de la empresa como la del trabajador salgan ganando a cambio de determinadas concesiones.
“No tiene sentido permanecer sentado todos los días 8 horas delante de un ordenador o de cualquier otra máquina cuando muchos de los procesos se pueden automatizar y resolverse en menos tiempo”, sostiene Blay. Lo otro sería hacer entender a los empresarios que una persona no es necesariamente más productiva por verla en la empresa.
Plantillas en las que conviven 4 generaciones
Otro argumento que esgrime Blay en defensa de ese nuevo contrato social pendiente de debate es la convivencia actual en numerosas plantillas de cuatro generaciones. Están, por un lado, los baby boomer, más acostumbrados a fichar y cumplir con un horario establecido durante muchos años y cuya vida laboral la ley dilata cade vez más. Le sigue la generación X, más o menos favorecida que la anterior hasta que llegó la crisis del 2007. Las otras corresponden a los millennials y los centennials, más zarandeados por las crisis, pero poquísimo amantes de calentar sillas cuando no es necesario y reacios a que el trabajo encabece su lista de prioridades vitales.
Congeniar estos cuatro tipos no siempre es sencillo y corresponde a la empresa hacer un esfuerzo para alcanzar el entendimiento.
Distintas realidades
Otra casuística con la que se están encontrando muchas empresas es la aparición de conflictos entre aquellos empleados que, en determinados puestos, pueden desempeñar su trabajo desde casa, alrededor de un 60%, frente a ese otro 40% cuyo desempeño exige presencialidad. Muchos de este segundo grupo se sienten discriminados ante la imposibilddad de elegir, polémica acaban zanjando muchas empresas imponiendo la asistencia personal a todos o, como mucho, proponiendo un modelo híbrido.
Pero hay otra realidad que suele ignorarse y que representan los más de 3 millones de autónomos y freelance registrados en España. Tampoco a estos se les pide opinión en el nuevo escenario laboral y terminan de arbitrarse las eternas medidas de mejora que se repiten cada año.
Qué habría que hacer
La desconfianza y el recelo se produce entonces no sólo entre los empresarios y los empleados sino también entre estos últimos y las distintas generaciones y las circunstancias personales. Para armonizar todo ello es para lo que reclama Blay un nuevo debate social e interno de cada empresa además de proponer otras fórmulas más sencillas que propicien una conciliación de intereses como pueden ser:
1.-Formación, tanto para los empleados como para los empresarios. En el primer caso se trata de instruir a todos los trabajadores en el manejo de las herramientas digitales de manera que no exista una brecha entre generaciones.
2.-Aportación de herramientas digitales, algunas tan sencillas como Trello o Slack, que fomentan la comunicación interna entre los equipos y la empresa.
3.-Flexibilidad laboral de manera que cada uno pueda elegir parte de su horario y adaptarlo a sus necesidades, además de poder elegir el punto geográfico desde el que desempeñarlo.
4.-Búsqueda de nuevos interlocutores. Ni la mayoría de los jóvenes se sienten ya identificados con el discurso de los representantes sindicales ni los empresarios terminan de entender que alguien que no sea un vago pueda dejar un trabajo porque no le satisface personalmente. Buscar nuevas voces que entiendan toda esta casuística y concilie todos los intereses, sería otro de los retos.
